【経営相談事例 ④-2】部門別管理について

共通費の配賦で問題になりやすいのは予算の作成時ではないでしょうか?
全社の目標利益を達成するために、
①営業所・支店に共通費を配賦
②各拠点別に共通費配賦後の目標利益を設定
③各拠点別の目標売上・目標粗利を設定
④担当者別の目標売上・目標粗利を設定
というのはよくある流れです。

ただ、売上や利益というのはブレるものです。
業種や業態により異なるものですし、また数値が人に依存してしまうような状況下ではなかなか使いにくいというのが本音です。

例えば、他の営業所の状況が変わったから、自分の営業所に配賦される共通費が大きく増えて、自分の目標売上・目標粗利が増えてしまった。
ってなれば、納得感がないですよね。

 

私が直面した会社様もまさにそうでした。
その会社様は過去から、本社費を営業所に配賦して、営業所の目標粗利を設定していました。
営業所の所長には、数値の根拠は示されずに、
「本社費を各営業所に配賦したので、この数値を営業所予算として頑張ってくれ!」
というような一方通行の状況でした。

営業所の所長からは、
「去年より目標粗利が増えている、本社費の数値を教えてほしい」というような声が届いており、役員の方々も返答に困っているという状況でした。
(本社費の数値を出すと、役員としてはあまり見せたくない数値が見られてしまう というのが正直なところです)

 

そこで、予算の作成・管理のご依頼を受けました。

 

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【経営相談事例 ④-1】部門別管理について

部門別の管理をしていますか?

拠点が地理的に離れている場合は、部門別の管理をしていない方が少ないですよね?
店舗という形態でビジネスを行っていれば、なおさら当然のことです。

部門別の管理において、よく問題となるのは、共通費の配賦や製造工場からの振替原価です。

利益を生まない本社や管理部門の費用(いわゆる共通費)も、企業運営上は発生不可避の費用です。
部門別管理をする上で、会社全体として必要経費であるこの共通費をどこの部門がどれだけ回収・負担するのか?
ということは、当然におきる疑問点です。

また、製造部門からの振替原価。
発生した原価をそのままに振替るのか、もしくは売価から設定するのか?

 


 

やり方は多々ありますが、
本社費用等の共通費:売上高や利益に応じて配賦
製造工場からの振替:標準原価・予定原価での振替
といった方法が、よく見聞きしてきた方法です。

これらのやり方に教科書的な正解はなく、会社の状況や必要性に応じて行うしかない。
というのが、実態と私は考えております。

数値の見方は多種多様です。
会計数値等というのは、税金の申告にも使われるものですが、主たる目的はやはり「経営判断に資する」ということです。
数値が出し方・留意点をキッチリと把握しているのであれば、
大概の方法はアリ というのが弊社のスタンスです。

昔からこの方法だから、
公認会計士や税理士、経営コンサルタントが出してくれた管理数値だから・・・
というのが、一番のダメな例です。

経営数値は経営判断のため」です。
経営判断を担う、経営者・取締役会の面々は、日々目にしている経営管理数値の出し方・留意点についても興味を持つようにしていただきたいと思います。
(例え、過去に自分が指示したやり方であっても)

次回からは、「共通費の配賦」「製造工場からの振替原価」の設定の際に、
問題となった事例を紹介していきたいと思います。

 

 

                 続く

 

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【経営相談 事例③-2】金融機関への返済 決算書の見方

前回からの続き
「なぜ、こんな初歩的な経営数値・指標を確認しない??」
との思いは、心に閉まっておいて

会社の実情の説明は、「決算書の見方」からでした。

まず、ご確認いただきたいのは、現金預金残高が全然増えていないんです!
キャッシュフロー計算書を作成しましたので、ご確認下さい。




(その他の説明は割愛します)

ここでのポイントは、キャッシュフロー計算書だけをみせるのではなく、
作り方すら分かるようにした上で、説明していくことかと思います。
いきなりよく分からない数字がでてきても、誰も納得しませんので、手持ち資料と直に確認できるような資料である必要があります。
また、キャッシュフロー計算書には直接法と間接法の2つがあります。
説明したい内容に応じて変えていくほうがよいでしょう。

数字は変えていますが、下記がその時の資料です。


金融機関との交渉は、「数値にもとづいて状況の説明をする」
ということが必須です。
経営者の「感情」や「思い」はもちろん大事ですが、金融機関では、本部・審査部への資料提出が最重要です。
金融機関の担当者の立場も理解した上で、準備しておく必要性があります。

 

さて、決算書の見方ですが、
当期純利益に注目がいってしまうのは当然なのですが、
倒産・破産も可能性に入れておかなければならない会社については、「現金預金残高」が最重要確認項目です。
損益と比べてどの程度の資金残高があるのか?ということも見られるようになると、なお素晴らしいかと思います。

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【経営相談 事例③-1】金融機関への返済 決算書の見方

クライアントが決算を向かえたので、金融機関との返済金額相談に行ってきたときのことです。
(実際の訪問日は、この記事の投稿からかなりズラしています。)
そのクライアントは金融機関にリスケ対応(返済猶予)をしていただいており、
決算時に全金融機関に対して返済額を相談し決定している というのが現状です。

その決算期ではスポット取引が多く、粗利率も高いことから、決算書の当期純利益は1億に迫る水準でしたので、
金融機関の返済増額要請が来るのは目に見えていました。

案の定、金融機関からは、
「当期の利益は、ほぼ1億でていますので、返済は増やしてもらえるんですよね?」的な言葉が多かったことを覚えています。

しかし実態は、決して楽とは言えない資金繰り状態で、
翌月の心配はしなくていいかも(2か月先の心配は必要)というレベル感でした。

 

この違いは、とても単純です。
そう、利益とキャッシュフローの違いです。

中小企業の決算書には、キャッシュフロー計算書があまりついていません。
ですので、この日の金融機関の担当の方も、キャッシュフローを把握しないまま喋り・交渉してきていました。

・勘定合って銭足らず
・黒字倒産
こんな言葉を知らない銀行マンなんていないはずですが、
実際の実務ではあまり確認しないのでしょうかね??

 

 続く

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保険で節税 について③

⓶からの続きです。

よく、こういった節税と言われる保険にセットで出てくるのが、役員退職金です。

保険の解約返戻金という収益・益金に、役員退職金という費用・損金をぶつけて、実質的に解約返戻金に税金がかからない。
というロジックなのです。
これが、保険会社等が解約返戻金に税金を考慮せず、実質返戻率が100%を超える理屈になっています。

それでは、先ほどの表でみてみましょう。


確かに、解約返戻金と同様の役員退職金をぶつけられれば、解約返戻金に実質税金がかかりませんね。
ん~、これなら、実質返戻率という表記もあながち間違っていないかもしません・・・

 

 

なんて、思わないで下さいね(笑)

保険料を払っていても、払っていなくても、そんなことは役員退職金が発生するかどうかに全く関係がありません!
払ってても払っていなくても、発生するときは発生する。それが役員退職金ですし、他の経費も同様です。

では、15年目まで伸ばしてみましょう。

10年目で発生した役員退職金により、保険料を払っていない場合は「繰越欠損金」が発生します。
これにより、繰越欠損金を使い切るまでは11~14年目の税金は減少することになります。
(単純化のため、均等割り等は除いてシミュレーションしております。)

15年累計を見比べ見てください。
差額は9,923千円と、前の比較表と変わっていないことが確認できます。

これでお分かりのかと思いますが、解約返戻金と役員退職金をぶつけられるから、解約返戻金を無税とみる(税金を考慮しない)というのは、かなり乱暴な話なのです。

保険加入の有無と、役員退職金等の発生に関連性は、当然全くありません

この話になると、
「解約返戻金という収入がその期に見込めるから支給できるでしょ??」
という話をされるケースがありますが
そもそも、保険に入らない方が、毎期の手残りは多くなるのです。
ですので、保険に入らないと解約返戻金はありませんが、その分の預金は会社内に残っているのです。

まあ、預金残高があると使っちゃうんですよね~、と言われたらお手上げですが。
(その場合は、そのためだけでも入っていもOKかもしれませんが)

解約返戻金にぶつけるものとして、他に出てくるものは、
・設備投資の償却負担
・経営不振
等々、それらしいものは、まあいくらでもあります。
ですが、全て同じ事です。

残るのは、
保険に入るとキャッシュアウトする! 節税にはならない という結果のみです。

ですので、保険 という本来の目的から逸脱することは、あまりおススメしません。

実質この保険料で、この保障内容なんですよ!! という声が聞けないのなら、
加入の前に、再度、検証することを強く推奨します!!

【新聞/ネット等】アマゾン向け値上げ合意

2017.9.29 日経1面記事です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
ヤマト、4割超で
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との、記事です。

「宅配便クライシス」「物流崩壊」等、昨年くらいから言われ続けていた
ヤマト運輸のアマゾンへの値上げが合意したようですね。

私はあまりネットで買い物はしませんが、送料無料という言葉はやはり魅力的です。

安さ重視の考え方は日本には根強くありますので、
サービスの対価を考える転換点になってほしいとも思います。

ヤマト運輸の宅配便取扱個数を使った指標は、新聞等でもいろいろでていますので、
ヤマト運輸のHPから私も拝借してきました。

単位:
営業収益、経常利益:百万円
社員数:人
取扱個数:百万個


2007年からの推移をみますと、
売上にあたる営業収益は順調に伸びていますが、経常利益は横ばいからの2017年で大幅ダウンというところです。
社員数は微増の流れでしたが、2014年に10%増に近い16,000人も増加しています。
このタイミングがアマゾンとの取引開始でしょうか、取扱個数も激増です。

さてさて、少々乱暴ですが、簡単な指標も作ってみました。
・宅配便1個当たりの単価
・宅配便1個当たりの利益
・社員一人当たりの宅配便個数
・社員一人当たりの利益

 

 


宅配便1個当たりの単価・利益は激減!
社員一人当たりの宅配便個数は激増!
社員一人当たりの利益は激減!

ひとまずは、値上げおめでとうございます。
というところでしょうか・・・

【最近の経営相談事例】

最近、経営相談いただいた事例の紹介です。

・事業承継のために、経営の管理方法を固めておきたい
・マンネリ化した社内会議をどうにかしたい
・事業を承継するために、経営管理方法を考えている
・個人事業者だが、法人化するかどうかで悩んでいる
・個人事業者だが、儲かっているかのどうか分からない
・現経営者と次の経営者の橋渡しをして欲しい
・主力品の販売単価下落が顕著なので、リニューアル製品としての切り替えを行うべきかどうか
・利益率の悪い事業の切り離しをすべきかどうか
・融資してくれる金融機関を探してほしい
・6か月先までの資金繰り計画を立てたい
・3~5年の予算(中期経営計画)を立てたい
・部門別管理の導入をしたい
・従業員の残業代について
・金融機関へ返済額の交渉をしたい
・年金事務所に社会保険料の支払方法の相談にいきたい
・取引先へ単価交渉するための資料を作ってほしい
・節税保険をすすめられたが、加入した方がいいのか

等々、中小企業の経営者様から多種多様な経営相談をお受けしております。

ご相談は無料ですので、お気軽にご連絡ください。

 
 電話  : 070-5264-9175
 FAX  : 06-7632-2983
 メール : shige@msc-ms.com

 

 

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保険で節税 について②

からの続きです。

「なんか違和感がある・・・」
と思った方は素晴らしいセンスです。

そう、この数字には少々のトリックがあります。
この計算の仕方はどの保険会社も同じですので、特定の方は責めてあげないでくださいね。

さて、その内容ですが、
「保険解約返戻金」について、税金が考慮されていない! の1点となります。
保険を解約すると多額の解約返戻金があり、本来はそれにも税金がかかりますが、その税金増額分を見ていない。
ということです。

それでは、この話が本当なのか数字でみてみましょう。
①の資料に解約返戻金に対する税金を追加したのが、下記の表になります。


この場合、返戻率は90.1%((b+c+e)/a)となっています。
よく考えてみてください!
単純なお金のやりとりで85%しか戻ってこないのに、税金を考慮したら100%を超えるのって、どんな税金? ってなりませんか?

 

上記の表だと少々分かりにくいかもしれませんので、
保険料計上前利益を20,000千円として、
この保険に入った場合、入らなかった場合を比較してみましょう。


保険に入ると、保険料10,000千円の支出計上と税金が3,385千円減少し、手元の利益・現金が6,615千円となります。
一方、保険に入らなければ利益20,000千円に税金が6,770千円かかり、手元の利益・現金は13,230千円となります。
これにより、保険加入の有無で1~9年目は毎年6,615千円の差が生まれることになります。
10年目は解約返戻金の有無で大きく変わります。

累計では、
保険に入った場合、支払税金は62,623千円で、手残りは122,378千円となります。
保険に入らなかった場合は、支払税金は67,700千円で、手残りは132,300千円となります。

まとめてみると、保険料を15,000千円純額で支払った結果、税金が5,077千円減少し、9,923千円の利益・現預金が減少したという結果になっています。

そう、この全損の保険では、節税になっていないのです!
確かに税金総額は減っていますが、手残りも減っているようでは節税とはいえないですよね?
今の全損の保険では、この例のものより返戻率が高いものはほぼない かと思います。
(この低金利の経済環境ですので)

ですので、節税のためだけに保険に入るんです! と言われると、
もう少しよく考えてから加入したほうがいいです! としか言えません。

保険を否定するつもりは全くありません。
経営者に万一のことがあった場合の備えは必要です。

実質的に、9,923千円で保険に入ったんです
この保障内容で、この保険料は安いですよね!


と、節税以外の視点を必ずもっていただきたいと思います。
③へ続く

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保険で節税 について①

この半年以内に、経営者保険による節税の話(法人)が3件ほどありました。

状況は様々でしたが、そういう話があることはとても嬉しいことです。

なぜなら、保険で節税 というのは、
「資金と利益に余裕があること」というのが大前提だからです。

保険といえば節税!みたいなイメージがまだまだ強いのが実情でしょうが、その理由は下記の2つではないでしょうか?
①過去のバブル期などのイメージが残っている
②保険会社の資料が分かりにくい

①について
昔であれば、保険料は預かったものとして保険会社が運用して多大な利益を出す。ということも可能であったかも知れませんが、いまや超低金利の時代です。
また、税制の改正により全損処理(支払った保険料を全て費用とする)規制も強くなってきています。

②について
よくよく計算してみれば分かるのですが、ほとんどの人が自分で計算などしません。
そして、保険会社の担当者も計算したことない人も多いのではないでしょうか??
ただ、見栄えのいい数字である「実質返戻率」が100%を超えていますね~
で、終わりなのではないでしょうか?

 

というわけで、今回は「保険で節税」ということについて、サンプルの表を使って確認してみたいと思います。

まずは、用語からです。
法人にもってこられる節税保険を理解するのに必須の用語としては、
単純返戻率」「実質返戻率」「全損」「半損」があります。

単純返戻率:分母を毎年支払う保険料の合計、分子を解約時に戻ってくる解約返戻金として、収入÷支出 というもので、保険会社との収支のみで測定する指標。
実質返戻率:上記の単純返戻率に税金の影響を税率で加味した指標。
全損:支払った保険料の全てが費用として処理可能なタイプの保険
半損:支払った保険料のうち、半分が費用として処理可能なタイプの保険

では、下記の例を表形式で見てみましょう。
タイプ:全損、保険料:10,000千円/年、保険解約金:10年経過時に最大で85,000千円


上表では、単純返戻率は85%(b/a)、実質返戻率は118.9%((b+c)/a)となっています。
(上表はサンプルですので、ご理解ください)

毎年10,000千円の保険料によるキャッシュアウト。
保険料が経費・損金になることにより税金が税率分(33.85%と仮定)3,385千円減少による(実質)キャッシュイン。
以上から、保険に加入することにより毎年、6,615千円キャッシュアウトするというのが上表の1年目~9年目の状況です。
10年目は9年目までの6,615千円のキャッシュアウトと解約返戻金の85,000千円を足して、78,385千円のキャッシュイン。

税金を考慮すると、18.9%も得をするんですね~。
「それは、入らないと損だ!」ってなりますよね。

だって、保険会社が公に配っているで、嘘をつくなんてありえないんですから、
誰も疑問に思いません。

でも、単純な収支で85%のものが、税金を考慮すると118.9%になる
って、なんかおかしくない???
という疑問はぜひ持って欲しいところです。


⓶へ続く

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事業承継について②

事業継承の参考写真

①からの続き

事業承継は、「財産の承継」と「事業の承継」に分かれます。

「財産の承継」は、前回コラムの通りですので、今回は、「事業の承継」をテーマといたします。

「事業の承継」とは、会社としての組織運営を次世代の経営者が引き継ぐことであり、簡単にいえば、社長の交代です。

この「事業の承継」は、「財産の承継」以上に難しいのは言うまでもありません。

今、会社があるのは現経営者が長年、社長としてあらゆる場面で辛苦を重ねてきた結果です。
能力面もさることながら、組織の長として従業員を引っ張ってこられた訳ですので、
リーダーシップを発揮されてきたことかと思います。

一方で、事業承継予定者。
今まで、どのような経緯を経て承継されるのかにより全く違いますが、

まずは、別の人間です。現経営者とあらゆる面において同等の能力を要求するのは酷であることは、間違いないでしょう。

中小企業の多くが、いわゆるワンマン経営者です。
ワンマン経営者の最たる特徴は、下記の2つですが、
・強いリーダーシップ(社長としての築いてきた人間関係)
・長年の経験にもとづく勘どころ
これをすべての事業承継予定者に求めるのは正直、無茶苦茶すぎます。

では、どうするのか?

 

「組織化」ということが、一番の解決策ではないかと考えられます。

大企業でも最終決定はワンマンのところもありますが、
「取締役会」という組織化されたところでの協議は事前にあり、またその前には部長会や幹部会といったものもあるでしょう。

この大企業の組織化でよいところは、
・何かを決めるにあたって、場に「議論の材料」がちゃんと並べられている。
・議論の場の参加者同士、相手を認め合っている。
・管理、報告の一元化が容易
という、ところです。
もちろん例外もありますし、例外だらけかもしれませんが、それはやり方次第です。

また、「組織化」するということは
社内の役割に応じて、部門などが設定され、部門長等の責任者も明確になります。

社内に入って年数の浅い、事業承継予定者には「仕入」「製造」といった部分がやはり不得手のケースは多くみられます。
特に、「製造」に関しては、勤続年数の長い職人気質の方がおられる場合もあり、
そういった方との人間関係構築というのは、大きな課題でもあります。

そのため、この部門長と言った責任者を、事業承継予定者側の人間として進めていくのが方策の1つになります。

 

事業承継予定者が現経営者と同じ道をたどって、経験・知識を得ていくことは時代・状況の違いから困難にも関わらず、
会社の意思決定は、現状と同程度のことを実行していくことが求められます。

そうであれば、
・意思決定の仕方を変えていく
・意思決定に辿り着くまでのやり方を変えていく
ということが、必要なのではないでしょうか。

そのためには、「組織化」ということが最短かつ最善の方策の1つであると考えられます。

社内管理体制、毎月の損益管理、資金繰り、
会社の規模が一定水準を超えると無視できない問題になるにも関わらず、
体制構築を進めておられる中小企業の方が少ないというのが現実ではないでしょうか?

事業承継時には、特に顕著な問題としてでてきます。
一度、会社の実情を見直してみることをおススメいたします。

 

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事業承継について①

事業継承、財産の継承の参考画像

会社の事業を次世代へ引き継ぐことを、「事業承継」と呼んでいます。

事業承継には、「財産の承継」「事業の承継」という2つのテーマがあります。
①財産の承継とは、会社の株式の承継(相続等)を意味します。

②事業の承継とは、会社としての組織の代表者・社長の交代を意味します。

 

①のテーマは主に、
節税であり、事業承継者がどのように株式の過半数等をもつようにしていくのか、ということになります。

②のテーマは、
会社としての組織運営を次世代の経営者が引き継ぐことであり、簡単にいえば、社長の交代です。

 

【財産の承継について】
「中小企業経営者の高齢化が進んでいる」
という昨今の状況を踏まえ、事業承継を後押しする税制もでています。
 国税庁サイトへのリンク⇒事業承継の納税猶予制度
制度適用の条件・制約はあるものの、この制度がなかった場合を考えると、「財産の承継」は随分と負担は減ったのではないでしょうか?

「財産の承継」には、異動のための資金・税負担はセットになります。
特に、現経営者以外が株式を保有しており、事業承継予定者以外の親族が株式を持っている場合には、
その株式をどうしていくのか が問題となります。
「親族だから株式を保有させておいても問題はない」

という考え方も1つですが。
「孫世代での争い(疎遠になれば、どうなるか分かりません)」
「親族の配偶者との関係(不慮の事故等により親族がなくなった場合)」
「将来的な株式買い取り請求権の要請」
等、事業承継予定者は将来の不安要素を抱えることも事実です。

個人的には、事業運営に伴わない不安要素は事前に取り除いてあげて、
本業に集中する環境を作ってあげることは、非常に重要なことだと考えています。

ただ、前記のとおり、異動のためには、資金負担・税負担は常に伴います。
先立つものを手当できなければ、対策を打つことも難しくなります。

このため、事前の株価算定、異動方法の検討・シミュレーションは必須です。
異動のための資金負担を自己資金でできれば問題ありませんが、金融機関からの借入で賄う場合も往々にしてあります。
「事業承継のための借入金返済や納税のせいで資金が回らなくなる」
なんてことは、一番あってはならないことです。

 

あと、問題となるのは、承継のタイミングでしょうか。
先ほど申し上げた資金負担の話はもちろんありますが、
一方で、中小企業の経営者は当然のことながら、会社に対して強い思いがあります。
我が子以上に愛着をもっている場合もあるでしょう。

「資金負担を考えると、今のタイミングがいい。」
となった場合においても、
無理矢理、その場を追い出すようなことを連想させる進め方はおススメできません。

お金が絡む話であっても、人と人との話ですので、
現経営者と事業承継予定者が冷静に話し合って、タイミングを決める。
お互いの歩み寄り・理解し合うことは、当然に必要でしょう。

⓶へ続く

 

 弊社では、財産の承継の方策も含めたコンサルティングも行っております。

 

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【新聞/ネット等】~~ 社外取締役「3分の1」要求 ~~

社外取締役についての画像

2017.6.9 日経1,19面記事です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
社外取締役「3分の1」要求
米英投資家が共同歩調
日経平均株価を構成する225社でこの条件を満たすのは約4割にとどまる。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との、記事です。

「社外」取締役という会社外の目で経営をチェックする という意図のもと、整備されてきたのが社外取締役の制度です。

役員・取締役は、やはり会社の事業内容をよく理解している従業員から出世してきた方が多く、
もちろん、その方が会社運営は効率的に進みます。
ただ、やはり、人事権を持った上職者や古株の方の意見には逆らえない というのも人の常です。
その現実を踏まえたうえでの、社外取締役制度ですが、やはり問題も抱えています。

 

「社外取締役の成手不足」
社外取締役は、過去や現在進行形のものも含めて、会社の実情を深く知り得ないことから成手不足という問題もあります。

東芝の事例をみてみましょう。
もう、いつ頃からこのニュースが話題になっていたのか覚えていませんが、
東芝のHPをみると、2015年4月から不正会計の兆しがみてとれます。

それを踏まえて社外取締役の変遷をみると
2015年9月:社外取締役4名のうち3名が退任、5名を新任
2016年6月:従来からいた1名が退任、1名を新任
というのが、ザッとしたところです。

不正会計の兆しがIRニュースでみてとれる2015年4月時点の社外取締役の就任日・退任日は下記の通りとなります。
 就任日2012年6月、退任日2015年9月 2名
 就任日2014年6月、退任日2015年9月 1名
 就任日2012年6月、退任日2016年6月 1名

事実はもちろん知りませんので、何とも言えませんが

東芝クラスになると、社内の管理体制も整備されているでしょうから、
出てくる書類も、「非の打ち所がない」「突っ込む要素が見当たらない」的な部分もあったかと思います。
出てくる書類をみて、報告を受けて、特に何も言うことはない・・・・
というような役員会・取締役会であったと、想像をしてしまいます。

そのような会議で、
長くて就任3年弱、短いと就任から1年も経っていない社外取締役に何の意味があったのか???
これで損害賠償請求という話になれば、怖くて誰も就任できない。って普通なら思いますよね。

 

社外取締役の「兼務」
また、社外取締役は、「社外」ですので、
競合の問題はもちろんありますが、他社との兼務も可能で、本業ではありません。
東芝ではなかったようですが、
10社程度の兼務をされている社外取締役もいるそうです。
お飾りでなければ、10社も役員・取締役を兼ねるなんて不可能です。
「何をしてくれるのか、何ができるのか」という視点ではなく、ある程度のネームバリューが先行してしまっているのでしょうね。

 

社外取締役の効果
ただ、社外取締役という仕組みは問いませんが、
第三者や外部の目が経営にチェックを入れるというのは重要かつ有意義なことだと考えております。
視点を変える ということの重要性は言うまでもありませんし、それは「社外」「外部」だからこそできることかも知れません。

弊社の実績には、社外取締役就任はありませんが、「取締役会開催支援」ということで、
中小企業の取締役会によく参加させていただいておりますし、常に社外・外部の観点から、経営改善・経営管理に取り組ませていただいております。

 

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blog更新情報 ~~ 東芝への預け金急減 ~~



ニュース+α

H29.5月 8件
・東芝への預け金急減
    ⇒keyword 資金繰り 資金の一元管理
・汚職で上告中 市長無投票3選
    ⇒keyword 汚職 無投票当選
・少年ジャンプ200万部割れ
    ⇒keyword 週刊少年ジャンプ 経営資源 時代の流れ
・大規模サイバー攻撃
    ⇒keyword サイバーテロ 7000人の攻撃要員 敵の敵は味方
・労働基準関係法令違反のあった344社
    ⇒keyword ブラック企業 人手不足 厚生労働省
・公取委命令不服と提訴
    ⇒keyword 公正取引委員会 高知の農協 保護対象
・日本校文館が破産手続き
    ⇒keyword Newton 科学雑誌
・長崎で融資シェア下げ
    ⇒keyword 経営統合 地銀の経営環境 競争の確保

H29.4月 11件
・産業スパイ対策 新段階
    ⇒keyword 新日鐵住金 技術流出 不正競争防止法
・建築業者からの紹介手数料
    ⇒keyword 地銀の利益相反 アパート融資 紹介手数料
・地銀の生産性 欧州の半分
    ⇒keyword 地銀の生産性 金利安政策 金融検査マニュアル
・融資不正 816件
    ⇒keyword 不正融資 ノルマ達成 社会的存在意義
・「自首企業」に協力義務
    ⇒keyword 公正取引委員会 司法取引 農業協同組合
・東芝、監査法人変更へ
    ⇒keyword 東芝 監査法人変更 社会的存在意義
・中小融資 助成とセット
    ⇒keyword 厚生労働省 金融機関と連携 助成金
・地域の要2000社を選定
    ⇒keyword 特定企業への減税 経済構造改革 地域経済
・震度6強以上で元本返済免除
    ⇒keyword 地銀の独自性 業界の垣根 広島銀行
・高齢者偏重を是正
    ⇒keyword 社会保障制度改革 長い議論の末 こども保険
・配車アプリ成長 黄信号
    ⇒keyword 規制緩和 業界団体 既得権益

 
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【経営管理】ご提供サービスの紹介①

営業会議の様子

今回は、弊社でご提供しているサービスのご紹介です。

業種:卸売
規模:年商20億以上
提供サービス:取締役会開催支援、営業会議開催支援

当該会社様へご提供しているサービスとしては、
取締役会開催支援、営業会議開催支援の業務となります。

 

【取締役会支援】
当該業務では、下記の資料の作成をさせていただいております。
〇支店・営業所別の月次損益の作成
〇売掛金の滞留把握資料
〇棚卸資産の滞留把握資料
〇得意先別粗利率資料
〇年次予算の作成(年に1度)

上記のいずれも原データは、会社様が有しているのですが
コンサルとしての視点を踏まえて、資料の提供をさせていただいております。
特に、滞留等については利害関係者の存在があることから遠慮しがちになりますが、
数値の重要性と再発防止の観点から議論は深める必要があります。

月1回の取締役会では、各役員が持ち寄る、各支店等での問題点や投資案件について、
外部コンサルとして客観的かつ財務面からの意見を述べさせていただいております。

 

【営業会議開催支援】
実績・結果だけを報告する営業会議から、行動計画を確認する営業会議に。
当該会社様の業界について専門知識はありませんので、細かい話はよく分かりませんが、
・論点の整理をすること
・「行動計画の確認」を論理的にすすめること
を、念頭に置いて、営業会議にオブザーバーとして参加させていただいております。
得意先・担当者の個別の事業はもちろんありますが、
客観的な状況を踏まえた議論を進めることが重要であると考えおります。

 

 

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【新聞/ネット等】~~ 企業の休廃業・解散 最多③ ~~

休廃業のイメージ

休廃業・解散を乗り越えるには、事前に事業承継を綿密に計画しておく必要があるでしょう。
(もちろん、休廃業というのも選択肢の1つです)
事業承継における問題点は、資産の承継と事業の承継です。

 

<資産の承継>
株式の承継(相続)であり、経営者保証の話でもあります。
単純な話として、株式取得費用の借金を負った上で(既存株主への譲渡代金の支払分)、
会社の借金の保証まで求められたら、多くの人は「今のままがいいです。」
というのが答えになってしまうのではないでしょうか?
特に、親族ではなく従業員となれば、なおさらです。

株式の承継=株式の評価は、税法にて定められた方法がありますので、
計画的に下げるとともに、タイミングも非常に重要な話になってきます。

 

<事業の承継>
実際の事業運営の話です。
経営者・会社のトップとして、従業員を引っ張っていけるのか、ということもあります。
会社の勤続年数も長く、自他ともに認められているような方ならもちろん問題はありません。
しかし、全てがそううまくいくというものでもありません。

違う人間ですので、全ての面において先代と同様の能力を求める方が、酷というものです。
このような場合は、次の経営者の資質を踏まえて、サポート役を用意してあげるというのは、先代の最後の役割だと考えます。
サポート体制等にも時間をかけて計画的に取り組んでいく必要があります。

 

 

 

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blog更新情報 ~~H29.3月まで

ニュース+α

 
H29.3月 11件
・アパート融資 異形の膨張 (3/26)
    ⇒keyword 相続税対策 税金アレルギー アパート経営
・幼稚園 仮差し押さえ (3/24)
    ⇒keyword 仮差し押さえ 工事費滞納
・ふるさと納税 返礼上限3割 (3/24)
    ⇒keyword 地方自治体 地場産業 リピーター
・トヨタ 再びやり玉に (3/19)
    ⇒keyword トランプ氏 工場新設 政治も経済 取引
・法人の銀行取引、スマホで (3/14)
    ⇒keyword 銀行収益 従業員不正 リスク管理
・東芝、テック株売却へ (3/14)
    ⇒keyword 中核事業の選択 投資判断 債務超過 
・米原油在庫、最高水準に (3/11)
    ⇒keyword 原油相場 原油価格 燃料費高騰 
・地銀の運用リスク注視 (3/10)
    ⇒keyword ビジネスモデルの転換 金融検査マニュアル 不良債権
・帝国データに公取委が勧告 (3/10)
    ⇒keyword 消費税転嫁 下請けイジメ 中小企業庁
・転職者 300万人回復 (3/8)
    ⇒keyword 倒産・人員整理・事業不振 転職市場 即戦力需要
・ビッグデータ売買に指針 (3/7)
    ⇒keyword 情報漏えい 情報の価値 ビッグデータ活用

 
H29.2月 5件
・共働き、値上げで食費増 (2/27)
    ⇒keyword エンゲル係数 アパレル業界の苦境 通信費
・地銀、系列超え再編 (2/26)
    ⇒keyword サービスの比較 サービスの差別化 金融機関再編
・東芝に学ぶ、投資判断について (2/21)
    ⇒keyword 投資判断 契約条件 投資案件の精査
・国別にみる訪日外国人 (2/1)
    ⇒keyword 観光地の安全確保 訪日外国人の内訳

 
H29.1月 8件
・任天堂株の大量保有報告書 (1/28)
・有言実行 内外に摩擦 (1/28)
    ⇒keyword 資本主義の結末 格差拡大
・豊洲 想定外の汚染拡大
    ⇒keyword 調査の問題点 〇〇ありきの調査 〇〇ありきの議論
・次期大統領の会見
    ⇒keyword 改革 急進的な 歴史は繰り返される
・インド、成長減速
    ⇒keyword 高額2紙幣廃止 現金取引 脱税対策 
・紳士服、脱「スーツ依存
    ⇒keyword 事業の多角化 本業回帰 自社の強み
・不正融資
    ⇒keyword 銀行融資 存在意義 
・口先介入
    ⇒keyword 自国優先主義 政治リスク 戦争

 

 
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【経営管理】部門別管理について②

①は、部門分けに悩んだ時の1つの基準です。
異論なく分けられない時もあるでしょうから、目安・考え方の参考にというところです。

②店舗の場合は仕方ありませんが、あまり細かく分けすぎるのはおススメできません。
理由は前記に記載した経理部門の混乱もありますし、何より、
作成した部門別損益が細かすぎると管理者(経営者)の理解がすすまない場合多いからです。
部門別損益は、管理者(経営者)が経営管理という業務を適切に行うための資料です。
まずは大まかに分け、その後の要望に応じて細分化していく。というのが適切な進め方でしょう。
また、実績を適切に把握した後のステップは、予算作成です。予算作成ができないような部門はあまり意味がないとも言えます。

③本社部門(間接部門)は、独立の部門として設定されているケースが多いです。
「それは間違っている!」というつもりは毛頭ありませんが、
往々にして本社部門の中に事業運営上、必須の部門が混じっていたりします(収益を生み出さない という意味での間接部門という取扱い)。
また、会社の事業別の規模に明らかな差がある場合、本社部門を別途独立に把握するというのはかなり違和感が残るところですので、この場合は本体といえるような事業に含めてしまう方が実態を表していると考えられます。

 

以上、簡単ですが、部門別損益の「部門分け」について記載いたしました。

 

また、「部門」という考え方が合わない会社も存在するでしょう。
例えば、事業所が本社工場1つだけ・事業内容も同じ形態のものが多いという場合です。
この場合には、無理くり「部門」にこだわる必要はありません。
まだ「部門」という考え方の必要に迫られていないだけの場合もありますので、「案件別管理」を徹底することが最重要課題となります。

 

なお、製造部門が1つ、販売部門が2つ以上といった場合には、
部門別損益の把握の仕方は同じですが、原価の割り振りをどうするのかをキチンとルールを決める必要があります。
事業撤退等の判断に至ってはさらに複雑です。

これらについても、毎月の部門別損益把握が基本です。

部門別損益の把握は、経営目標を設定する重要な単位で、
経営計画・予算作成において必ず必要になりますし、企業再生の場においては事業の撤退等の判断をするにも最重要の事項です。

ぜひ、毎月の実績確認の場において、部門別損益の把握を導入していきましょう!

 

 
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【経営管理】部門別管理について①

今回は部門別損益についてです。

会社の全体の業績については、毎年の決算・申告で分かっていることと思います。

月次で部門別損益を認識することは経営管理の基本ですので、
多くの会社では月次で部門別の損益計算書を作成されていることと思います。

しかし、中小企業の中には、実施されていないところもあるのが現状です。
残念ながら、帳簿を税務申告のためだけの資料としてしか認識されていない経営者がおられるのも事実です。

 

年次で会社全体の業績しか把握していなければ、
まずは、月次損益の把握
その次に、部門別損益の把握

という順番で、少しずつ取り組んでいきましょう。

もちろん、一気にできるに越したことはありませんが、
経理部門がパンクし、余計に混乱する恐れがありますので、経理部門・担当者の能力を考慮しながら少しずつ進めていくのがおススメです。

部門別損益の部門ですが、収支管理単位別に部門を設定する。
というのが基本です。

小売業においての店舗や、明らかに事業所が分かれている場合、
は部門が分かりやすいですよね。

置かれている会社の状況によっても違いますので一概に言えるものではありませんが、
部門設定の際の留意点は下記の通りでしょうか。
①事業をやめた場合に切放せる単位で部門を設定する。
②部門を細かく設定しすぎない
③本社部門(間接部門)の取り扱いを決める。

 

                                          続く

 
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【経営管理】資金繰り表について④

資金繰り表を作成するにあたっては、「損益計算書との連動」はしておいた方がよいでしょう。
会計的な知識が少ない方ほど、いきなり資金繰り表を作成する傾向にありますが、
過去の実績と比較するときに会計データと簡単に比較できる「損益計算書との連動」は後々の手間が大幅に省けます。

また、資金繰り表を作成すると、「その場合の損益は?利益は?」という話になるのが常ですので、
損益計算書と資金繰り表 本来は連動しているものです。
作成する場合は、初めから連動させて作成することを考えておくべきものです。

将来の損益計算書を作成するにあたっては、
「直近の売上見込」といった変動する可能性の高いものは見込みに従って変動させるようにします。

「ウチは売上見込が立て辛いから」というのも、よくお聞きしますが、
立てやすい会社の方が少ないです。
まずは保守的に・低めに立ててみるというのでもよいでしょう。

また、特に忘れがちなのが、「消費税」です。
決算後であれば予定納付により支出額が明確ですが、決算をまたぐような場合は注意が必要です。
「預かり分だから」とは建前です。お金に色はありませんので、資金繰りの際には忘れないようにしましょう!

 

 

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【経営管理】資金繰り表について③

資金繰り表の作成にあたっては、まずは過去の分で作成してみましょう。
私が普段の業務で、資金繰り実績作成する場合には、会計データから仕訳日記帳を利用して作成しています。
ただ、慣れないと煩雑ですので、担当者がもっているデータから作成するのでもよいと思います。
過去の分で作成してみる理由は、実績が既にあるもので作成できなければ、
将来の分を作成するのは、到底、困難だからです。
まずは、慣れ といったところでしょうか。

そして、作成に当たって、項目を分類しましょう。
項目としては、営業活動によるCF、投資活動によるCF、財務活動によるCFに分けることをおススメします。

営業活動によるCF:
その名の通り、会社のビジネス・本業による収支のみを集めたキャッシュフローです。

投資活動によるCF:
設備投資等のそれほど頻繁でない機械装置等の固定資産の支払や、
有価証券の購入支出・売却収入や差入保証金等の支出になります。
既に購入していて、長期にわたる割賦支払やリース債務の支払等はこちらになります。
少額備品や消耗品に近いものは営業活動によるCFに入れてしまいましょう。

財務活動によるCF:
主に、借入金の調達や返済、まれに株式の発行などもあるでしょう。
ちなみに支払利息は営業活動によるCFに入れることをおススメします。会計基準ではやり方は2つありますが、理由は後ほどに。

以上のように、項目を分ける理由は、
資金繰りに過不足生じている場合の問題点を明確にするためです。

営業活動によるCFが、マイナスであれば深刻です。
他にも営業活動によるCFがプラスでも、過去の過大な投資により投資活動によるCFや財務活動によるCFが大きなマイナスであれば、
早急な対策が必要です。

下表は、サンプルです。
時期と金額は手を加えていますが、ある会社さんの資金繰り表の雰囲気を残したものです。

資金繰り表エクセルサンプル

 

営業活動によるCFはプラスですので、本業で利益を残せているのですが、
現金預金残高はこの半年で大きく減っています。

理由は、過去の設備投資による設備資金の支払と借入金の返済です。
本業で会社にお金を残せてはいますが、それ以上の支出がある ということが誰の目にも一目瞭然です。
こういった資料があれば、社内外問わず、問題点の共有は簡単です。

「過去の実績を見ても仕方がない」なんて言う方はいないと思いますが、
数字で自社を振り返る ということの重要性が少しでも伝われば、と思います。

                            続く

 

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【新聞/ネット等】~~ 企業の休廃業・解散 最多② ~~

【休廃業・解散】
事業のリスクや経営者の労苦を知れば知るほど、特に中小企業は引き継ぎ手がいないというのも事実かと思います。
また日本は昔から、事業は子供に引き継がせるもの という考え方がありますので、
子供がNoと断れば、廃業・解散しか手段がない ということもあるでしょう。
従業員への事業承継、EBOといった手段も中々、条件がそろわないと厳しいでしょうね。

一方で、金融庁の方針として、金融機関の融資方針を
担保や保証に依存した融資から、取引先の将来性という事業性評価にもとづいて融資するよう求めてもいます。

また、中小企業庁の経営者保証ガイドラインもあります。
平たくいえば、「法人の借入金から経営者の保証を外す」というものです。

「そんな簡単に・・・・」と思う方も多いでしょうが
察していただいたとおり、求められる要件は、当然ながら厳しいものです。

ガイドラインにおいては、
<法人と個人の分離>
役員報酬・賞与・配当、オーナーへの貸付など、法人と経営者の間の資金のやりとりを、
「社会通念上適切な範囲」を超えないようにする体制を整備し、適切な運用を図る
<財務基盤の強化>
財務状況や業績の改善を通じた返済能力の向上に取り組み、信用力を強化する
<適時適切な情報開示>
・自社の財務状況を正確に把握し、金融機関などからの情報開示要請に応じて、資産負債の状況や事業計画
、業績見通し及びその進捗状況などの情報を正確かつ丁寧に説明することで、経営の透明性を確保する。
・情報開示は、公認会計士・税理士など外部専門家による検証結果と合わせた開示が望ましい

が最低限度として、求められています。

一方で、「法人のみの資産・収益力で借入返済が可能と判断し得るか」
という実施的な話もあります。(一部金融機関は明示しています。)

そんな経営者保証ガイドラインの取り組み状況を、大手行・中小企業庁から集めてみました。

実態はやはり・・・・、というところです。

仕事柄、「弁護士さんや税理士さんから話を聞いたので・・・」
とたまに言われますが、中々実現させるのは厳しいところです。

                            続く

 

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【新聞/ネット等】~~ 企業の休廃業・解散 最多 ~~

1月14日 日経5面です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
2016年に休業、廃業したりした会社の数が2万9500件を超え、
過去最多を更新する見通しとなった。
倒産減も中小苦境  目立つ後継者不足
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との記事です。

当該内容は、東京商工リサーチが公表した内容のようですので、
東京商工リサーチのHP
(1月19日の記事が更新されていました)

倒産、休廃業・解散、それに経営者年齢別の資料がありましたので、少し加工したグラフが下です。



 

明らかに倒産件数が減り、休廃業・解散が増加しています。
また、70代80代の経営者の倒産・休廃業・解散の増加も顕著です
休廃業・解散と倒産の比率からみても、休廃業・解散の方に該当するでしょうから、
後継者不足、事業承継がうまくいっていない というのが実態なのでしょう。

続く

 

 

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【経営管理】資金繰り表について②

中小企業の経理担当者が作成している資金繰り表のとして多いのは、
下記の2種類ではないでしょうか

・日繰り資金繰り表
・毎月同じ数字が並んでいる月次資金繰り表

「日繰りの資金繰り表」
これはこれで必ず必要です。

なぜなら、
支払日が15日や20日にあるにもかかわらず、
回収日が末日ということは往々にしてあるからです。
このため、月単位でみると、資金繰りが回っていても月中で資金ショートしてしまう。
というようなことは、事前に想定しておく必要があります。

現金預金残高が、2か月分の支払には十分耐えられる水準
⇒流動性現金預金合計>仕入・販売管理費・営業外費用の2か月分
ということであれば、不要かも知れませんが、同水準であったり、
そうなる見込みがあるのであれば、作成しておくにこしたことはありません。
(月の変動が大きい場合や製造原価・減価償却等がある場合は臨機応変にお考え下さい)

「毎月同じ数字が並んでいる月次資金繰り表」
目的と手段が入れ変わってしまった、という残念な資金繰り表です。
資金繰り表は手段にしかないのにも関わらず、資金繰り表を作成することが目的になってしまっているのでしょう。

資金繰り表を作成する目的としては、長期的な資金不足を事前に把握しておくことです。
改善施策を、できる限り早めに、検討・実行していくためのものです。

なお、状況によっては2種類の作成が必要になる場合があります。
それは、売上予算に基づく資金繰り表とそれをかなり保守的に見た場合の資金繰り表です。

当然ですが、資金繰りの足らずは一切許されません。
どうせ作成するのであれば、目的に沿った資金繰り表にしたいですね。

 
                                          続く

 

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【経営管理】資金繰り表について①

資金繰りの画像

皆さんの会社では、資金繰り表は作成されていますか?
会社の資金繰り表というものは、多くの人が見るものではありませんので、
経営者及び経理のごく一部の人だけが作成しているのかもしれません。

資金繰り表、というと あまりいいイメージはありません。
おそらく、資金詰まり のイメージが伴っているからでしょう。

私も仕事柄、資金繰り表を作成する機会は多いですが、
資金繰り表の作成をしている会社の多くは企業再生に分類されるであろう
業務が大半、というかほとんどです。

財務諸表の中に、キャッシュフロー計算書も含まれている昨今ですので、
資金繰り表より、キャッシュフローという言い方の方が、悪いイメージが伴わないかもしれませんね。

 

さて、資金繰り表が必要になる場面ですが、下記のような場合でしょうか
①業績悪化による先々の資金繰りに不安がある
②売上の季節的変動が大きい
③投資や税金等の大きな支出の計画がある
④銀行等から資料の提出をもとめられた

中小企業では、資金繰り表を作成できる方がいない場合もあります。
たまに、経理の方が作成されている資金繰り表をみますが、
同じ数字がよこに並んでいるだけで、何のために作っているのか分からないものが多いです。

資金繰りに大きな影響を与えるものとしては、
売上の変動(季節的変動)、仕入債務(特に支払手形、電子債務)、
消費税の支払、金融機関への返済といったところでしょうか。

中小企業の資金繰り管理、資金繰り表の作成においても、
こういった重要な項目については実態を想定して、変動要素としておきたいところです。

 
                                          続く

 

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新年あけましておめでとうございます。

初日の出の写真

新年あけましておめでとうございます。

本年も どうぞよろしくお願いいたします。

 

 
弊社では、大阪・兵庫の中小企業様を中心に
・経営管理
 予算管理支援
 営業管理支援
 原価管理
 取締役会、幹部会議開催支援
 月次損益管理(税務顧問は個人事務所にて対応)
 製造管理支援
 経営相談 e.t.c
・企業再生
 金融機関対応
 事業計画、再生計画立案
 経営管理体制構築・改善
 資金繰り管理支援 e.t.c

を、主たる業務としてご提供しております。

 

 
2017年が、皆様にとって素晴らしい1年になるようお祈り申し上げます。

 

 
                   MSコンサルティング株式会社
                   代表取締役  茂 正隆