＜業績の厳しい会社向けです＞

借入金の返済負担が重い・業績が厳しい　といった会社は売上目標・計画を必ず設定して欲しいところですが、業績が厳しい会社ほど目標設定していないというのが現状です。

これには、受注が1，2ヵ月の短納期ばかりで長期的な計画を立てても意味がないという返答がよく返ってきます。

しかし、自社にはどれくらいの売上が必要で、それを元に営業に目標を割り振るといのは最低限のことですので、ぜひ徹底していきたいところです。

例えば、借入金の返済負担が毎年300万ある会社であれば、最低でも

300万÷(1-25%)=400万の利益が必要です。

（中小企業は利益800万まではだいたい税率25％ですので、それで計算）

（繰越欠損金が大きく税負担ない場合は、300万）

損益以外で発生する収支分以上に手残りを稼がなければ、手持ちの残高が減り続け近いうちに資金ショートすることになります。

売上目標を設定する前に、まずは、利益目標を設定しましょう！

目標利益の設定ができれば、

・損益計算書、製造原価報告書を月次推移でならべます

・各項目を固定費と変動費に分類し、

・固定費はそのまま横置き、変動費は売上との％を出します。

上記から、（目標利益＋固定費）÷（１－変動費％）を計算すれば、損益分岐点売上高が算出されます。

まずは、この「損益分岐点売上高」を目標売上として、設定してやってみてください

損益分岐点売上高は本来　（固定費）÷（１－変動費％）で算出するものですが、固定費に必要なものをプラスすることで、必要な売上高を確認できますので、ぜひ覚えておきたいところですね。

管理資料の作り方

毎月の数字は確認されていますか？

売上は確認している！

という声は聞こえてきそうですが、売上を確認しておられない経営者はいないと思います。

最低限として、月次の会計が締まったら最終の損益まで確認するようにしましょう。

会社の経理能力によって違いはありますが、だいたい翌20日～25日くらいに確認できれば十分かと思います。

管理資料は会社によって違いますので、一概なことはいえないのですが

「損益計算書の月次推移、前年同月比較」は最低条件として上げられます。

この理由としては、

・売上は請求で計上しているが、費用は支払で計上している

・売上の締めと仕入の締めが違う

といった理由で、売上が先行して計上され、月単位で見ると利益が過大に計上されているケースを良くみかけます。

上記ができるようになれば、

・事業別損益

・得意先別売上の推移、得意先別単価や粗利

・製造原価を事業別に分類

といったことにも手を出していきたいですね。

何が儲かっているかは、事業を継続する上で必須の確認事項です。

数年前の話です。

社長の肝いりで新商品開発が進み、発売までこじつけました。
5，6年の開発期間を経て、とのことでかなり力が入っていました。
商品分野が、社会問題となっている事項に対してとのこともあり、
新聞・テレビでも取り上げられ、売上の成果に期待が膨らんでいました。

初年度、結果はでませんでした。
販売台数は数十台（売価は1台1万円程度）。
社長に理由を聞いても、当たり障りのない話ばかりです。
販売にかける意気込みもあり、初年度の在庫金額は1000万を越えていました。

2年目を迎えても、在庫はほとんど動きません。
社長に話を聞くと、
「営業に力が無いし、全然営業に回っていない。」
「ただ、商品自体には力があるし、必ず売れていく！」
「あの人（かなりの有名人）にも必ず売れていくから、今が我慢のしどころやと言われた。」
とのこと。

3年目を迎えました。もちろん在庫に動きはありません。
当該クライアントには、財務コンサルという形で関与しておりましたが、
業績不振が続いていたこともあり、
この頃から、経営管理の分野も関与することとなり営業会議にも参加することとなりました。

そこで、営業の方に、現場の状況を率直に聞いてみました。

営業の方：
・当然、営業はかなり回っている。既存客はもちろん、新規も。
・プレゼンすると、多くの客から同じ事を言われる。「この商品は×××で・・・・」
・そもそも、開発段階に一切入らせてくれなくて、完成したから売ってこい　って・・・

営業の方が実際に回っているのかどうかはひとまず置いておいて、
「多くの客から同じ事を言われる。」
「完成したから売ってこい」
は見過ごせません。

社長に、「●●という話もあるみたいですが、」という形でお聞きしてみると・・・

社長：「新規商品を買いもしない得意先、営業力のない営業マン、主体性のな　い従業員の意見を聞き入れてたら、商品開発はいつまで経っても終わらないよ。」

経営者には決断が求められる大事な場面があります。
色々な人の意見を全て取り入れて　というのは理想論で、
ある種の割り切りのもとに決断をする必要があるのは至極当然のことです。

しかし、やはり程度の問題はあります。

多様な商品が簡単に手に入るこのご時世で、
商品開発を社長の独断・思い込みだけで全てを終わらせていた　
というのは正直なところ無茶苦茶です。

これはある会社の事例ですが、他所の会社でも同じような事例を多々お見受けします。

そして、そうなってしまった経緯をお聞きすると、返ってくる言葉は似たような内容です。

一方で、従業員側の話も似たり寄ったりです。

こういった事例をお聞きすると、「もったいない」といつも思ってしまいます。

経営者と従業員の中間に位置できる立場の方がいたら、もっと良い結果が生まれているのに・・・、と

弊社のコンサルティングは、会社の側にたって実施させていただいております。

経営者側でも従業員側でもないため、時には経営者と真っ向からぶつかります。
（いわゆる、番頭さんや経営企画室長という立ち位置でしょうか）

ですので、経営者様から罵声を浴びせられることもあります（笑）

しかし、ぶつかることとなったとしても、結果として会社のため、ひいては経営者・従業員の側に経つことになると考えているため、少しの躊躇くらいはありますが、ぶつかることは意見交換として非常に重要な工程であると考えております。

上記会社では、それ以降、商品開発の話にも参加させていただいております。
もちろん私に商品開発の知識や経験はありません。

しかし、商品開発という分野は経営管理の分野と重なり合うこと部分があります。

それは、上記事例がどうすればもう少し上手くいったのか　を考えるとよくわかるかことです。

大阪・兵庫で番頭さんや経営企画室長的なコンサルティングを実施するMSコンサルティング株式会社

弊社が提供させていただくサービスとして経営管理とは

①経営数値の見える化
②経営数値にもとづく議論の活発化
をベースとしております。

①毎月の売上・利益の確認（不安であれば資金繰りも）ができる体制の確立
これは会計に基づく試算表だけではなく、その他追加の管理資料も含んでおります。

②上記①の資料は大前提です。
この資料を元に社内で議論が活性化するように、社内会議に入らせていただきます。
・社内での上下関係
・社長やオーナー親族への気遣い
といった、中々意見が活発化しない壁というのは確実に存在します。

社外の第3者という立場から、数値にもとづく客観的な意見をもって活性化の支援をさせていただきます。

活性化すべき議論は多々あるかと思いますが、下記はその一例となります。
・次期社長が契約締結した取引先の取り扱い
・次期社長の目標設定
・現社長と次期社長の意見の大幅な乖離
・営業に対する目標設定
・利益改善のための売上増及び原価低減

経営資源の少ない中小企業こそ、その有効活用が必要です！
一昔前なら、経営者が全てを把握し、意思決定をしている会社が多くありましたが、
時代の変化もあり、今や一人の経営者でできることは限られてきています。
（未だ、一人でやりくりされている方もおられますが）
また、次期社長が全分野で同じ能力をもっていることはありえません。

時代への対応、後継者の育成のためにも、
社内の経営管理強化は必須と、弊社は考えております！

大阪・兵庫で経営管理のお悩みならMSコンサルティング株式会社へ

弊社では、法人のお客様をメインとさせていただいておりますが、

個人事業者に関しましても、確定申告業務を代表個人の税理士業務としてお請けしております。

個人事業者の方へは、年に1回の確定申告業務が中心となりますが、
中には、3ヶ月もしくは半年に一度の記帳を行い、

・事業の実態を確認されたい方もおられますし

・私の方から確認していただきたい方もおられます。

ビジネス・事業の実態確認の必要性に、法人・個人という形態は関係ありません。

むしろ、個人事業の方が実態が分かりにくい場合もあります。

確定申告自体は、年に1度の決算の機会ですが、やはり税金の申告がメインです。

しかし本来は、税金の申告云々よりも、やはりビジネスが儲かっているのか、

という確認が最優先事項であり、それは年に1回ではなく頻繁に確認していくべき事項です。

・儲かっているのかよく分からない

・どれくらい売上があれば、儲かる水準になるのか

といった事に少しでも疑問をお持ちであれば、是非ご相談下さい！

MSコンサルティング株式会社
公認会計士・税理士　　茂

今回は、昔からの友人が2代目社長を務めている会社からの相談です。
業種：飲食・サービス業
規模：売上3億程度
特徴：総務・経理周りは親族のみ、税理士は創業以来同じ

相談内容としては、総務・経理業務をこなしている親族の方が定年間近かつ最近はその業務負担が大きいため、どうにかして「総務・経理業務」を簡単にできないか　というものでした。

何度も話を聞いていたのですが、
「そういった業務内容の見直しは顧問税理士に聞いてやる方がいいし、それが当たり前」
ということで、断っていたのですが、会社を訪問して相談にのることになりました。

相談を受けて、これほどビックリしたのは久しぶりという内容でした。
分かりやすいところだけ記載しますと、
・伝票は手書き、現金出納帳等を含む別途管理資料も手書き
・その手書き伝票を税理士に月１で送付し、記帳してもらっている
ん十年前のやり方を未だにされている会社でした。
顧問税理士は90歳前で、訪問にくる担当者も70歳過ぎ。
年齢をとやかく言うつもりはありませんが、それは会社業務の改善案を出すことは難しいよね・・・

会社に経理・会計システムがないことも驚きです。
何の費用が多くかかっていて、というような簡単な調べものでも税理士を経由しないとできないのです。（おそらく出てくるのも遅いでしょう）

友人の社長も、専門知識がないこと、経理担当の親族が叔父であることからあまり強くいえず今までズルズルときてしまっていたようです。

私は会計ソフトの営業マンではないのですが、
ひとまず、私も愛用している会計システムを使えば、手書き業務が大幅に簡素化されますよ。
という説明を延々として、自社導入をお勧めして終わりました。
（説明後、その担当の叔父からそのシステムは個人的に利用している　との驚きの発言がありましたが・・・）

　

正直、今回のような会社（伝票が手書き、自社に会計ソフトがない）はもうほとんどないと思いますが、
・口を出しにくいオーナー親族が業務を仕切っている
・顧問税理士及び担当スタッフが高齢すぎる
というような場合は要注意なのかもしれません。

大層なサブタイトルをつけてしまいましたが、

最近はパワハラが大きな問題として取り上げられていますが、
会社組織である以上、上司と部下の関係にパワーが存在するのは事実です。そのパワーのみを乱暴に使ってしまうとパワハラということにつながるのでしょう。

私も前職では、上司が怖い人でｗ　かなりパワー・圧力を感じていました。
しかし、パワハラなんて思ったことはありません。
自分との実力の違い、上司の能力の高さを理解していましたので、それに追いつくための修行と　捉えていましたので。
極端な例を除けば、受け手次第なところはありますので、
部下が上昇志向を少しでも持っていれば、捉え方が変わってくるものだと思います。

ただ、皆が皆そういう訳ではありません。
前回に申し上げたような会議が続いているような会社ではなおさらです。

上司が言ったことを、部下がそのまま実行する。
上司の命令は絶対　資本と労働を分離した資本主義の典型的形は、時代にそぐわなくなってきているのでしょう。
また、中途採用を中心とする労働市場の変化や人手不足がさらにこの流れに拍車をかけたことは間違いないと考えられます。

いまや、
どう人を動かすのか、どうやって自主的・能動的に動いてもらうのか
を考える時代になっています。

親が子供に対して「勉強しなさい！」
と言って、素直にする子が少ないのと同じなのでしょう。

お金をもらっている仕事なのに・・・、という理屈は通じない場合は多々あります。
「拘束時間＝給与」という考えの人もいますし、
人間関係や仕事内容でやりがい見出せない人もいるでしょう。

以上のことからも、社内会議や能動的に人を動かしていくためには、
上司からの一方通行　ではなく、
上司が状況を鑑みて、また従業員からの意見を踏まえて、どう動かしていくのかを考える双方向に近い状態になっていることを前提にしなければいけないと考えられます。

もちろん、上記のことを実践していっている会社様もあります。
社内での管理体制強化と合わせて、臨時賞与の支給や退職金規定の見直しを行い従業員への還元をセットでされています。

よい方向に転がりだすと順調ですが、初めのスタートをきるのに大変時間がかかりました。
どの会社も問題点はいくつも積み重なっている　ということですね。

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の次の経営者となられる方の思いに触れる機会が多々あります。

そんな中で漏れ聞こえる次世代の社長候補の声も、様々です。
●社長の代替わりはまだ自信がない。想像もできない。
●親族、特に兄弟役員は監査役でも入れないで欲しい。
●社長がいるから、従業員がこっちを向いてくれない
●社長側の人間が多すぎてやりにくい
●親子だからこそ話せないことがある
●今の会社の状況（決算書の見方）がよく分からない

　

現経営者が豪腕であればこそ、今の会社がある　というのも事実ですが、
その分、その下が育っていない　ということはよくある現実です。
それは、部下だけでなく次世代の経営者も同様かと思います。

従業員は現経営者の方を向いている中で、次世代の経営者としての立ち位置。
その立場にならないと分からない、「やりにくさ」というのもあるかと思います。

　

先々を考えると、
次世代の代表者も存在感を示していきたいけど、そうそうそんな機会は巡ってこない
というのが現実ではないでしょうか。
時間的余裕があるのであれば問題ありませんが、突然訪れるケースももちろんあります。

　

解決方法が置かれている状況によりもちろん変わりますが、

まずは次世代経営者の役割の明確化、そして経営管理体制の構築です。
会社にとっての肝は何なのか、その肝に次世代経営者をどう絡めて管理し、経営者としての能力及び組織力を高めていくのか、が最重要課題と考えております。

　

中小企業の組織の問題解決力を高める経営管理なら、MSコンサルティング株式会社へ

中小企業の事業承継や企業再生、経営管理業務に関わらせていただき、それを弊社なりに解釈・分析しコラムとして記載させていただいた記事の一覧です。

【経営管理・経営相談】
・経営目標の共有
・経営相談事例　部門別管理について
・部門別管理について
・保険で節税　について
・資金繰り表について
・予算管理について
・中小企業　事例　２代目の難しさ
・経営相談事例　月次決算　実績の把握　内部管理体制
・経営管理の必要性
・営業管理について
・決算書の読み方

　

　
【blog　ニュース＋α】
最近の記事
・経営難私大へ指導強化

　

中小企業の企業再生・事業再生を目的として経営管理を導入するならMSコンサルティング株式会社へ

事業の承継について（現経営者サイドから）

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の経営者様の思いに触れる機会が多々あります。

そんな中で漏れ聞こえる経営者様の声は、様々です。
●子供に代替わりするのは、まだまだ不安
●社内で存在感を十分に示せておらず、従業員がついてきてくれるか
●社長としての当事者意識がまだ乏しい
●この親族役員の中でやっていけるのか・・・
●従業員は2代目だから話を聞いてくれているだけ
●親子だからこそ、きちんと話せない

経営者は、豪腕で強引にでも会社を引っ張ってきたという印象を受ける方が多いです。
それは時代のせいもあるでしょうし、そうでなければやっていけなかった　という側面もあるのでしょう。
しかし、その豪腕さを持ち合わせていない人は今の時代とても多いです。
また、経営者とともに、番頭とも言うべき方がいた会社も多いのではないでしょうか？

現経営者の能力と同等のものを、経営のすべての分野において求めるのは酷な話です。
人それぞれ得手不得手があり、親子であっても違いがあるのは当然のことです。

営業面の能力は高いが、生産や製造・経理や財務といった面が弱い。といったことは、よく見られる傾向です。
経営のすべての分野を経営者が把握する必要はありません。
ただ要所は抑えなければ、問題発生時に収拾がつかなくなりますので、そのために現経営者が次世代の経営者にしてあげられることは、仕組みづくりだと考えます。

報告・連絡・相談体制の組織確立、会議体確立がそれに該当します。
・問題がおきてから、おきる前から
・日月年の目標設定、実行方法の検証、達成度合いの報告そして相談
といった仕組みを、現経営者がいる時から組織として明確にしてあげること。
また、その風土づくりをしてあげることが一番なのではないでしょうか。

いきなり経営者として全てをこなせる人は少ないでしょう。
経営者としてしなければいけないことを明確にするためにも、組織として問題解決ができる仕組み・組織作りは必要であると考えてられます。
特に中小企業では、経営における重要事項の多くを経営者が担っています。
そのため、
問題発生の経緯の認識方法、
問題対応への社内の陣容、
問題解決のための対応、
今後の未然防止策の検討と対応
が、経営者他少数だけの経験として蓄積されるだけに終わり、次世代経営者へと引き継がれないのは大変もったいない話です。

弊社では、そういった中小企業の事業承継のための組織作りを経営管理体制構築支援として、お手伝いさせていただいております。

大阪・兵庫で中小企業の経営管理を支援するMSコンサルティング株式会社