コラム 一覧

中小企業の事業承継や企業再生、経営管理業務に関わらせていただき、それを弊社なりに解釈・分析しコラムとして記載させていただいた記事の一覧です。

【経営管理・経営相談】
経営目標の共有
経営相談事例 部門別管理について
部門別管理について
保険で節税 について
資金繰り表について
予算管理について
中小企業 事例 2代目の難しさ
経営相談事例 月次決算 実績の把握 内部管理体制
経営管理の必要性
営業管理について
決算書の読み方

 

 
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最近の記事
・経営難私大へ指導強化

 

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【経営相談事例 ⑥-1】社内会議 ~空に向かって喋っていませんか?

・社内での決定事項がなかなか浸透しない
・従業員に自主性がないのか、物事が中々先に進まない

ということ、ってありませんか?
そのせいで、経営者はいつも声を大きくしていなければいけません。

ごく当たり前の話ですが、責任者と期限を決めないと物事は前に進んでいきません。
内容によっては、スケジュールも必要でしょう。

仕事ですので、本来であればどのような状態でも前に進んでいなければいけないのですが、
残念ながら、それは会社・担当者・従業員のレベルによって違います。

経営者が会議の場で、思いを伝え、少し踏み込んだ話をする。
ここまではどこの会社でも同じでしょう。
しかし、そこで終わっては、何も前に進まない日々が続くだけです。

 

私が参加させていただいている幹部会議や取締役会でもたまに見かけます。

先日は、「新製品の開発が、経営の最重要課題。是が非でも、開発していく!」
との熱い思いを聞けた会議に参加していましたが、

「誰が?」「いつまでに?」「どう進めていくの?」
という超重要なワードがありませんでした。(あとで確認すると毎回そうみたいでしたが)
このため、参加者は、
「また、社長が言っている」「まあ、私には言っていない」
というような雰囲気を出している方がほとんどです。

これでは、いつまで経っても何も進んでいきませんし、会議の意味がありません。
(この会社いままで個別に言われた一人だけがこの業務をやっていたようです。新製品の開発を一人に丸投げなんて、信頼が厚いのか、適当かのどちらかです)

 

御社の会議では、経営者が空に向かって喋っていませんか?

 

             続く

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事業の承継について(次世代の経営者サイドから)

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の次の経営者となられる方の思いに触れる機会が多々あります。

そんな中で漏れ聞こえる次世代の社長候補の声も、様々です。
●社長の代替わりはまだ自信がない。想像もできない。
●親族、特に兄弟役員は監査役でも入れないで欲しい。
●社長がいるから、従業員がこっちを向いてくれない
●社長側の人間が多すぎてやりにくい
●親子だからこそ話せないことがある
●今の会社の状況(決算書の見方)がよく分からない

 

現経営者が豪腕であればこそ、今の会社がある というのも事実ですが、
その分、その下が育っていない ということはよくある現実です。
それは、部下だけでなく次世代の経営者も同様かと思います。

従業員は現経営者の方を向いている中で、次世代の経営者としての立ち位置。
その立場にならないと分からない、「やりにくさ」というのもあるかと思います。

 

先々を考えると、
次世代の代表者も存在感を示していきたいけど、そうそうそんな機会は巡ってこない
というのが現実ではないでしょうか。
時間的余裕があるのであれば問題ありませんが、突然訪れるケースももちろんあります。

 

解決方法が置かれている状況によりもちろん変わりますが、

まずは次世代経営者の役割の明確化、そして経営管理体制の構築です。
会社にとっての肝は何なのか、その肝に次世代経営者をどう絡めて管理し、経営者としての能力及び組織力を高めていくのか、が最重要課題と考えております。

 

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事業の承継について(現経営者サイドから)

事業の承継について(現経営者サイドから)

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の経営者様の思いに触れる機会が多々あります。

 
そんな中で漏れ聞こえる経営者様の声は、様々です。
●子供に代替わりするのは、まだまだ不安
●社内で存在感を十分に示せておらず、従業員がついてきてくれるか
●社長としての当事者意識がまだ乏しい
●この親族役員の中でやっていけるのか・・・
●従業員は2代目だから話を聞いてくれているだけ
●親子だからこそ、きちんと話せない

経営者は、豪腕で強引にでも会社を引っ張ってきたという印象を受ける方が多いです。
それは時代のせいもあるでしょうし、そうでなければやっていけなかった という側面もあるのでしょう。
しかし、その豪腕さを持ち合わせていない人は今の時代とても多いです。
また、経営者とともに、番頭とも言うべき方がいた会社も多いのではないでしょうか?

現経営者の能力と同等のものを、経営のすべての分野において求めるのは酷な話です
人それぞれ得手不得手があり、親子であっても違いがあるのは当然のことです。

 

営業面の能力は高いが、生産や製造・経理や財務といった面が弱い。といったことは、よく見られる傾向です。
経営のすべての分野を経営者が把握する必要はありません。
ただ要所は抑えなければ、問題発生時に収拾がつかなくなりますので、そのために現経営者が次世代の経営者にしてあげられることは、仕組みづくりだと考えます。

報告・連絡・相談体制の組織確立、会議体確立がそれに該当します。
・問題がおきてから、おきる前から
・日月年の目標設定、実行方法の検証、達成度合いの報告そして相談
といった仕組みを、現経営者がいる時から組織として明確にしてあげること。
また、その風土づくりをしてあげることが一番なのではないでしょうか。

 

いきなり経営者として全てをこなせる人は少ないでしょう。
経営者としてしなければいけないことを明確にするためにも、組織として問題解決ができる仕組み・組織作りは必要であると考えてられます。
特に中小企業では、経営における重要事項の多くを経営者が担っています。
そのため、
問題発生の経緯の認識方法、
問題対応への社内の陣容、
問題解決のための対応、
今後の未然防止策の検討と対応
が、経営者他少数だけの経験として蓄積されるだけに終わり、次世代経営者へと引き継がれないのは大変もったいない話です。

弊社では、そういった中小企業の事業承継のための組織作りを経営管理体制構築支援として、お手伝いさせていただいております。

 

大阪・兵庫で中小企業の経営管理を支援するMSコンサルティング株式会社

【最近の経営相談事例】

大阪・兵庫の中小企業経営者様、部長クラスの方から経営相談いただいた事例の紹介です。

 

・社内での決定事項がなかなか浸透しない
・従業員に自主性がないのか、物事が中々先に進まない
・営業の新規案件を社内で不評を広げる人がいて
・事業承継のために、次の経営者をどう育てていったらいいのか
・金融機関と融資条件の交渉をしてほしい
・原料単価の大幅な上昇が懸念されるため、利益改善策を考えてほしい
・販売管理システムの更新費用が高く、どうしたものか悩んでいる
・金融機関と担保設定の交渉をしたい
・取引先へ単価交渉するための資料を作ってほしい
・節税保険をすすめられたが、加入した方がいいのか

 

多種多様な内容ですが、すべて経営管理の分野に該当しますので、真摯な対応でご相談をお受けしております。

 

ご相談は無料ですので、お気軽にご連絡ください。

 

  
 電話  : 070-5264-9175
 FAX  : 06-7632-2983
 メール : shige@msc-ms.com

 

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【経営相談事例⑤】販売管理システムについて

先日、昔からの友人である中小企業の社長から相談を受けました。

「販売管理システムの更新時期にきていて、更新費用の見積もりをもらったら総額5百万を超えるんやけど、こんなに必要なの??」

ということでした。

会社の概要としては、
サービス業で年商3億程度、利益は2,3百万
というところですので、5百万の負担はかなり重たいです。

 

「顧問税理士さんもおるんやし、まずは顧問税理士に相談したら?その方が手っ取り早いよ」というと、
「何か相談しにくいねん・・・」ということでした。

 

「会計回りの相談ができにくい、顧問税理士ってどうなん??」
とは言ったものの、相談を受けることになりました。

販売管理システムは多少専門外ではありますが、
要は会社の業務の中で、既存の販売管理システムが担っている業務の棚卸を行えばよいだけです。

販売業務は大きく、見積・受注・出荷・請求・回収の5つから構成されます。
・受注や出荷については在庫システムとの連動が必要な業種もあります
・出荷と回収は会計システムと連動している場合があります。

このそれぞれの業務において、どのような使い方、出力している帳票を確認していけばよいわけです。
多少手間ですが、一度は会社の事務手続きの確認はしておいた方がよいです。
中小企業は特定の人に依存していることが多々あります。
担当者の急な病気や退職等もありますし、人手不足の昨今、業務を明確化しておく重要性は増しています。

相談者の会社は、
業種柄、多種多様な請求内容がなく、在庫システムとの連動が必要ない。
ということは、相談時のヒアリングで確認できました。
もうこれだけで、市販のソフトで対応可能なレベル感でしたが、念のため、業務の棚卸をしてから決めた方がいいよ。
ということで、相談は終了しました。

上記から3週間後に連絡が入り市販のソフトに変えることを決めたとの連絡がありました。

 

「システム」というと、まず「分からない」という思い込みから入ってしまいます。
(私もそういう部分がありますが・・・)

ですので、高額なシステムを「分からない」という理由で、購入されている中小企業も多いのではないでしょうか?
もちろん必要なケースもありますので、一律に言えるものではありませんが、
やはり、会社の現状を把握して、必要に応じたシステム投資に抑えたいところです。

 

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経営目標の共有④ ~~対策の継続的なフォロー、会議

③からの続き
「対策」のフォローが必要なことは言うまでもありません。
時間をかけて考えた改善策の結果を把握していますか?
多くの中小企業では、施策のやりっ放し・投げっぱなし ということが横行しています。

多忙な日々の業務を優先してしまう気持ちはもちろん分かりますが、やはり検証・フォローというものは必要です。
「できなくても仕方がない」なんて言うつもりはありませんが、できないならできない理由を潰していかないと何も前に進みません。

なお、対策を立てるときの注意点です!
対策は現場担当者・責任者が立案者であるべきです。
「第1の責任者であることの認識・自覚、今後のスキルアップ」のためにも当然のことです。
指示を出してやらせるだけ、ということにならないようにしたいところです。
当たり前ですが、責任者は明確にしましょう!

②その後に対策の決定です。
決定・実行の際には責任者の関与は必須です。
「後で、数字が出ていない!」なんて言っても、お互いに疲れるだけです。
施策内容の把握や立案理由の共有は、実行前に必要な作業であると考えます。

③対策立案までのプロセスを明確にしておきましょう。
現状把握→分析→対策→実行 ということはごく当たり前です。
この流れで対策を立てたが効果がでなかった。というのであれば、この流れのどこかが間違えている可能性があります。
後で振り返りができるようにしておくと、状況整理に大変役立ちます

④何も浮かばない・・・、 という時は、3人以上でアイデア出しの会議をするのもよいと思います。根を詰めて会議をしても出ないものは出ません。くだらない話から発展 ということもありますので、内容によりますが違う部署の人も交えてしてみることも必要なことかと思います。

 

現実問題として、経営者の無茶ぶり (特に予算)というのはよくあります。
個人的に、「時間の無駄しか産まない」と考えていますので、基本やめてほしいところですが、至る所で多発しているのが現状です。

こういうときに私が申し上げているのが、
経営者が思い描いていることを、実働部隊が何もイメージできていないから達成できないのです。未達成なのは、経営者がそのイメージを伝えきれていないこと・経営者のイメージが具体化できないことが原因です!!
まさか何のイメージもなく、無茶ぶりをする経営者はいないはずです。
ですので、イメージをかみ砕いて伝えること・イメージを具体化することに時間をもっと割いてください。

経営者の思い描いている理想が達成できない、思っている以上に商品やサービスが売れない のは、営業担当がサボっている・計画や考えもなしに動いて時間を潰している からではありません。

ぜひ、一度現実を直視していただきたい と切に願います。

 

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経営目標の共有③ ~~その話、正論ですか?暴論ですか?

前回の第2弾では、「事実・実態の認識を共有」→「正論」という内容でした。
まあこの「正論」が大事なのは言うまでもありませんが、ここは個別の事情・状況によりますので、ひとまず正論であることを前提とさせていただきます。

「正論」の話が終わったあとは、具体的に実施する事項の話はでていますか?
話が具体的でなければ、誰も何もアクションをしようがありません。

「正論」だけの話で終わってしまっては、聞く側は感情をぶつけられただけ・怒られただけの記憶しか残っていないことが多いでしょう。それでは、納得感・本当の意味での理解にはほど遠いものとなってしまいます。

その「正論」がまさに正しいのであれば、何か具体策がでるでしょうし、具体策をださなければ意味はありません。むしろ、具体策がでないのであれば、言う意味すらないと言えます。

 

 
現実とはかけ離れた経営者が出す売上予算・利益予算、
現実・現場を認識していない経営者の改善策・営業施策
というのが よくあるケースでしょうか。

 

会社の現状を踏まえると、これくらいの売上・利益が必要だ! だからやってこい!!という経営者側の意見です。
これが、果たして正論なのか??

 

現状次第ですので、なんとも言えないところはありますが、
視点をかえれば、確かに「正論」と言えるのでしょう。きっと。
しかし、それを実現するための具体策は大概の場合がでてきません。
経営者の願望だけであって、経営者や従業員は具体策どころか取っ掛かりすら持っていないでしょう。

経営者にとって「正論」であっても、聞き手にとって「正論」ではない場合、それはもはや単なる暴論です。

納得させて行動する この観点からすれば、独りよがりの意見は正論ではありません。
このため、誰も動けないし、もちろん結果もでません。

自身の意見・思い が、全員にとって納得感のある「正論」であるのか、今一度思い返してみてください。

 

        ④へ続く

 

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ご相談フォームについて

弊社ホームページの ご相談フォームについて

一時期、正常に使用できない状態が続いておりました。
確認ができました内容は、下記のとおりです。
・ご相談フォームに入力したにも関わらず、弊社に連絡がこない
・ご相談者への連絡がいかない

大変、ご迷惑をお掛けいいたしました。

今時点において、ご相談フォームの正常に稼働していることは確認できております。

せっかく入力したのに、何も返事が来ない等、不都合ございましたら、
大変お手数ですが、再度ご入力いただくか、直接お電話いただけますと幸いでございます。

引き続き、MSコンサルティング株式会社を宜しくお願い致します。

大阪・兵庫で取締役会開催・経営管理・管理体制の見直しなら、MSコンサルティングへ

経営目標の共有② ~~事実・実態の認識を共有

まずは、初めにしなければならないことは「事実・実態の認識を共有することです」。
ごく当たり前のことなのですが、されていないことが当たり前の状況ではないでしょうか?
特に中小企業においては、現状把握の取締役会が開催されていないことも多々あります。それが役員・取締役以下の場合となれば猶更でしょう。
自分たちがかかわるピンポイントの数字だけしか知らない。というのは当たり前の状況なのでしょう。

 

さて話を戻しますが、
「事実・実態の認識を共有」で一番わかり安いのは、やはり財務数値です。

 

例えば、
売上はどれだけあり、原価・利益がどれくらいあがっている。なので、給料をあげていくためには・・・ という流れが一番わかり安い流れかと思います。
働いている方で給料が今のままでいい・上がらなくていいなんて人はいないはずですし(責任の重さから、昇進するのを嫌う方はみかけますが)、よくよく話を聞いてみれば、いろいろな意見・問題意識を持っている人がほとんどです。

 

会社によっておかれている状況は違いますし、財務数値の全てを安易に従業員にみせるのは反対ですので、見せ方の工夫は必要です。

また、
一部門が赤字であって改善が必要であったとしても、
うちの部門は「儲かっていない!」「今月も赤字だった!」という言葉だけなく
開示可能な情報をもって(従業員が確認可能な情報が付随していれば尚良いです)、行っていく方が効果的です。

誰にでも客観的に認識できる情報をもって、「事実・実態の認識を共有」したうえで、正論へとつなげる。
この前段階がなければ、従業員の方も納得感がありませんし、上っ面の話だけで終わってしまいます。

 

                      ③へ続く

 

大阪・兵庫で、事業承継のための経営管理の導入ならMSコンサルティング株式会社へ

経営目標の共有①

あるクライアントでの話です。

売上の数字があまり良くないので、
・なぜ数字がよくなるような取り組みをしていかないのか?
・誰からも意見や改善がないのはなぜなのか?
と、上職者が会議の場で全員を責したそうです。

これは中小企業・大企業、業績の良し悪し、オーナー社長・サラリーマン社長、社内管理体制の有無など会社の状況に関係なく、まあよくある話です。
上職者は責任ある立場として、数字をよくしていかなければなりません。
下の者は、自分の仕事・与えられた作業をしていくことで精一杯もしくは充分だと思っている。

 

ただ、この責、毎度毎度繰り返されているようです(よくある話です)。

 

このことは、「上司と部下の立場の違う、同じ方向に向いていない」ということが大きな要因だと考えています。もちろん普段のコミュニケーションや仲の良さ、性格一致・不一致もあるでしょう。
しかし、会社はビジネスの場です。上司も部下も会社から給料をもらっているという点では同じであり、「コミュニケーションや仲の良さ、性格一致・不一致」等は理由になりません。

上司の言うことは、おそらく正論です。
しかし、部下の思っていることも事実としてあります。

 

このことから、人を動かしていくには「正論」だけを自分の立場から押しつけても、何も解決しない。ということが、よく分かる事例だと考えられます。

では、どうしていくのか。
・諦めに近いかたちで、自分でやる
・言い続ける、無理やりやらせる
という2択でしょうか・・・・

ただ、これでは辛いですよね。

 

MSコンサルティングでは、こういった話も経営管理の一部と捉えております。
財務数値の計数管理や部門別管理をするだけが経営管理 ではなく、
企業活動・社内のあらゆる場面が経営に絡んできますので、その場面に幅広く対応していくことが経営管理です。
「財務数値をもとにした管理体制の構築」ということを考えれば、「目標の共有」も、当然のように経営管理の一部と考えております。

                            経営目標の共有②へ続く 

 

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blog引っ越しました

以前より、日経新聞記事を中心にチョロチョロとblogを書いていましたが、
アメブロからはてなブログに引っ越しました。

ニュース+α

≪直近の記事≫
政治と企業の意思決定について
働き方改革、中小は1年猶予
ふるさと納税

大阪・兵庫で事業承継、経営管理、資金繰り相談、企業再生ならMSコンサルティング株式会社

3人以上の社外取締役を

2018年1月24日の日経新聞です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
3人以上の社外取締役を
米国の大手資産運用会社は、2018年から日本の主要企業に3人以上の独立した社外取締役の設置を求める。
取締役会の独立性や実効性が高まる上、ダイバーシティー(多様性)の向上にもつながる
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との記事です。

取締役会は会社運営の根幹です。
専任の取締役がいる大企業、経営の監視という点でも社外という従来からの上下関係や人間関係に影響されにくい存在は不可欠であると思います。
また、全てを代表取締役が担っているような中小企業でも、一人の人間の考えだけに基づいて重要な判断を下していくのは、必ずしもいいことではありません。
しかし、暗黙の了解や思っていることを言えない というようなことは、企業規模を問わずあるもので、それをぶち壊していくことも求められているのかな?とも考えます。

私も仕事柄、取締役会の開催支援をさせていただいておりますが(規模感は違いますが)、やはり人間関係・しがらみといのは常々感じます。
言いにくいことをあえて言っていく というのは課せられた役割 と認識しています。

クライアントのビジネスに関しては勿論、素人ですが、
数値をみること、客観視、論理的思考 を武器として、経営管理の観点から業務を提供させていただいています。
この日経新聞の記事は、大企業だけでなく中小企業でも考えいくべき内容と感じました。

 

取締役会の開催により経営管理をすすめるなら MSコンサルティング株式会社

【経営相談事例 ④-2】部門別管理について

共通費の配賦で問題になりやすいのは予算の作成時ではないでしょうか?
全社の目標利益を達成するために、
①営業所・支店に共通費を配賦
②各拠点別に共通費配賦後の目標利益を設定
③各拠点別の目標売上・目標粗利を設定
④担当者別の目標売上・目標粗利を設定
というのはよくある流れです。

ただ、売上や利益というのはブレるものです。
業種や業態により異なるものですし、また数値が人に依存してしまうような状況下ではなかなか使いにくいというのが本音です。

例えば、他の営業所の状況が変わったから、自分の営業所に配賦される共通費が大きく増えて、自分の目標売上・目標粗利が増えてしまった。
ってなれば、納得感がないですよね。

 

私が直面した会社様もまさにそうでした。
その会社様は過去から、本社費を営業所に配賦して、営業所の目標粗利を設定していました。
営業所の所長には、数値の根拠は示されずに、
「本社費を各営業所に配賦したので、この数値を営業所予算として頑張ってくれ!」
というような一方通行の状況でした。

営業所の所長からは、
「去年より目標粗利が増えている、本社費の数値を教えてほしい」というような声が届いており、役員の方々も返答に困っているという状況でした。
(本社費の数値を出すと、役員としてはあまり見せたくない数値が見られてしまう というのが正直なところです)

 

そこで、予算の作成・管理のご依頼を受けました。

 

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【経営相談事例 ④-1】部門別管理について

部門別の管理をしていますか?

拠点が地理的に離れている場合は、部門別の管理をしていない方が少ないですよね?
店舗という形態でビジネスを行っていれば、なおさら当然のことです。

部門別の管理において、よく問題となるのは、共通費の配賦や製造工場からの振替原価です。

利益を生まない本社や管理部門の費用(いわゆる共通費)も、企業運営上は発生不可避の費用です。
部門別管理をする上で、会社全体として必要経費であるこの共通費をどこの部門がどれだけ回収・負担するのか?
ということは、当然におきる疑問点です。

また、製造部門からの振替原価。
発生した原価をそのままに振替るのか、もしくは売価から設定するのか?

 


 

やり方は多々ありますが、
本社費用等の共通費:売上高や利益に応じて配賦
製造工場からの振替:標準原価・予定原価での振替
といった方法が、よく見聞きしてきた方法です。

これらのやり方に教科書的な正解はなく、会社の状況や必要性に応じて行うしかない。
というのが、実態と私は考えております。

数値の見方は多種多様です。
会計数値等というのは、税金の申告にも使われるものですが、主たる目的はやはり「経営判断に資する」ということです。
数値が出し方・留意点をキッチリと把握しているのであれば、
大概の方法はアリ というのが弊社のスタンスです。

昔からこの方法だから、
公認会計士や税理士、経営コンサルタントが出してくれた管理数値だから・・・
というのが、一番のダメな例です。

経営数値は経営判断のため」です。
経営判断を担う、経営者・取締役会の面々は、日々目にしている経営管理数値の出し方・留意点についても興味を持つようにしていただきたいと思います。
(例え、過去に自分が指示したやり方であっても)

次回からは、「共通費の配賦」「製造工場からの振替原価」の設定の際に、
問題となった事例を紹介していきたいと思います。

 

 

                 続く

 

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【経営相談 事例③-2】金融機関への返済 決算書の見方

前回からの続き
「なぜ、こんな初歩的な経営数値・指標を確認しない??」
との思いは、心に閉まっておいて

会社の実情の説明は、「決算書の見方」からでした。

まず、ご確認いただきたいのは、現金預金残高が全然増えていないんです!
キャッシュフロー計算書を作成しましたので、ご確認下さい。




(その他の説明は割愛します)

ここでのポイントは、キャッシュフロー計算書だけをみせるのではなく、
作り方すら分かるようにした上で、説明していくことかと思います。
いきなりよく分からない数字がでてきても、誰も納得しませんので、手持ち資料と直に確認できるような資料である必要があります。
また、キャッシュフロー計算書には直接法と間接法の2つがあります。
説明したい内容に応じて変えていくほうがよいでしょう。

数字は変えていますが、下記がその時の資料です。


金融機関との交渉は、「数値にもとづいて状況の説明をする」
ということが必須です。
経営者の「感情」や「思い」はもちろん大事ですが、金融機関では、本部・審査部への資料提出が最重要です。
金融機関の担当者の立場も理解した上で、準備しておく必要性があります。

 

さて、決算書の見方ですが、
当期純利益に注目がいってしまうのは当然なのですが、
倒産・破産も可能性に入れておかなければならない会社については、「現金預金残高」が最重要確認項目です。
損益と比べてどの程度の資金残高があるのか?ということも見られるようになると、なお素晴らしいかと思います。

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【経営相談 事例③-1】金融機関への返済 決算書の見方

クライアントが決算を向かえたので、金融機関との返済金額相談に行ってきたときのことです。
(実際の訪問日は、この記事の投稿からかなりズラしています。)
そのクライアントは金融機関にリスケ対応(返済猶予)をしていただいており、
決算時に全金融機関に対して返済額を相談し決定している というのが現状です。

その決算期ではスポット取引が多く、粗利率も高いことから、決算書の当期純利益は1億に迫る水準でしたので、
金融機関の返済増額要請が来るのは目に見えていました。

案の定、金融機関からは、
「当期の利益は、ほぼ1億でていますので、返済は増やしてもらえるんですよね?」的な言葉が多かったことを覚えています。

しかし実態は、決して楽とは言えない資金繰り状態で、
翌月の心配はしなくていいかも(2か月先の心配は必要)というレベル感でした。

 

この違いは、とても単純です。
そう、利益とキャッシュフローの違いです。

中小企業の決算書には、キャッシュフロー計算書があまりついていません。
ですので、この日の金融機関の担当の方も、キャッシュフローを把握しないまま喋り・交渉してきていました。

・勘定合って銭足らず
・黒字倒産
こんな言葉を知らない銀行マンなんていないはずですが、
実際の実務ではあまり確認しないのでしょうかね??

 

 続く

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保険で節税 について③

⓶からの続きです。

よく、こういった節税と言われる保険にセットで出てくるのが、役員退職金です。

保険の解約返戻金という収益・益金に、役員退職金という費用・損金をぶつけて、実質的に解約返戻金に税金がかからない。
というロジックなのです。
これが、保険会社等が解約返戻金に税金を考慮せず、実質返戻率が100%を超える理屈になっています。

それでは、先ほどの表でみてみましょう。


確かに、解約返戻金と同様の役員退職金をぶつけられれば、解約返戻金に実質税金がかかりませんね。
ん~、これなら、実質返戻率という表記もあながち間違っていないかもしません・・・

 

 

なんて、思わないで下さいね(笑)

保険料を払っていても、払っていなくても、そんなことは役員退職金が発生するかどうかに全く関係がありません!
払ってても払っていなくても、発生するときは発生する。それが役員退職金ですし、他の経費も同様です。

では、15年目まで伸ばしてみましょう。

10年目で発生した役員退職金により、保険料を払っていない場合は「繰越欠損金」が発生します。
これにより、繰越欠損金を使い切るまでは11~14年目の税金は減少することになります。
(単純化のため、均等割り等は除いてシミュレーションしております。)

15年累計を見比べ見てください。
差額は9,923千円と、前の比較表と変わっていないことが確認できます。

これでお分かりのかと思いますが、解約返戻金と役員退職金をぶつけられるから、解約返戻金を無税とみる(税金を考慮しない)というのは、かなり乱暴な話なのです。

保険加入の有無と、役員退職金等の発生に関連性は、当然全くありません

この話になると、
「解約返戻金という収入がその期に見込めるから支給できるでしょ??」
という話をされるケースがありますが
そもそも、保険に入らない方が、毎期の手残りは多くなるのです。
ですので、保険に入らないと解約返戻金はありませんが、その分の預金は会社内に残っているのです。

まあ、預金残高があると使っちゃうんですよね~、と言われたらお手上げですが。
(その場合は、そのためだけでも入っていもOKかもしれませんが)

解約返戻金にぶつけるものとして、他に出てくるものは、
・設備投資の償却負担
・経営不振
等々、それらしいものは、まあいくらでもあります。
ですが、全て同じ事です。

残るのは、
保険に入るとキャッシュアウトする! 節税にはならない という結果のみです。

ですので、保険 という本来の目的から逸脱することは、あまりおススメしません。

実質この保険料で、この保障内容なんですよ!! という声が聞けないのなら、
加入の前に、再度、検証することを強く推奨します!!

【新聞/ネット等】アマゾン向け値上げ合意

2017.9.29 日経1面記事です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
ヤマト、4割超で
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との、記事です。

「宅配便クライシス」「物流崩壊」等、昨年くらいから言われ続けていた
ヤマト運輸のアマゾンへの値上げが合意したようですね。

私はあまりネットで買い物はしませんが、送料無料という言葉はやはり魅力的です。

安さ重視の考え方は日本には根強くありますので、
サービスの対価を考える転換点になってほしいとも思います。

ヤマト運輸の宅配便取扱個数を使った指標は、新聞等でもいろいろでていますので、
ヤマト運輸のHPから私も拝借してきました。

単位:
営業収益、経常利益:百万円
社員数:人
取扱個数:百万個


2007年からの推移をみますと、
売上にあたる営業収益は順調に伸びていますが、経常利益は横ばいからの2017年で大幅ダウンというところです。
社員数は微増の流れでしたが、2014年に10%増に近い16,000人も増加しています。
このタイミングがアマゾンとの取引開始でしょうか、取扱個数も激増です。

さてさて、少々乱暴ですが、簡単な指標も作ってみました。
・宅配便1個当たりの単価
・宅配便1個当たりの利益
・社員一人当たりの宅配便個数
・社員一人当たりの利益

 

 


宅配便1個当たりの単価・利益は激減!
社員一人当たりの宅配便個数は激増!
社員一人当たりの利益は激減!

ひとまずは、値上げおめでとうございます。
というところでしょうか・・・

【最近の経営相談事例】

最近、経営相談いただいた事例の紹介です。

・事業承継のために、経営の管理方法を固めておきたい
・マンネリ化した社内会議をどうにかしたい
・事業を承継するために、経営管理方法を考えている
・個人事業者だが、法人化するかどうかで悩んでいる
・個人事業者だが、儲かっているかのどうか分からない
・現経営者と次の経営者の橋渡しをして欲しい
・主力品の販売単価下落が顕著なので、リニューアル製品としての切り替えを行うべきかどうか
・利益率の悪い事業の切り離しをすべきかどうか
・融資してくれる金融機関を探してほしい
・6か月先までの資金繰り計画を立てたい
・3~5年の予算(中期経営計画)を立てたい
・部門別管理の導入をしたい
・従業員の残業代について
・金融機関へ返済額の交渉をしたい
・年金事務所に社会保険料の支払方法の相談にいきたい
・取引先へ単価交渉するための資料を作ってほしい
・節税保険をすすめられたが、加入した方がいいのか

等々、中小企業の経営者様から多種多様な経営相談をお受けしております。

ご相談は無料ですので、お気軽にご連絡ください。

 
 電話  : 070-5264-9175
 FAX  : 06-7632-2983
 メール : shige@msc-ms.com

 

 

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保険で節税 について②

からの続きです。

「なんか違和感がある・・・」
と思った方は素晴らしいセンスです。

そう、この数字には少々のトリックがあります。
この計算の仕方はどの保険会社も同じですので、特定の方は責めてあげないでくださいね。

さて、その内容ですが、
「保険解約返戻金」について、税金が考慮されていない! の1点となります。
保険を解約すると多額の解約返戻金があり、本来はそれにも税金がかかりますが、その税金増額分を見ていない。
ということです。

それでは、この話が本当なのか数字でみてみましょう。
①の資料に解約返戻金に対する税金を追加したのが、下記の表になります。


この場合、返戻率は90.1%((b+c+e)/a)となっています。
よく考えてみてください!
単純なお金のやりとりで85%しか戻ってこないのに、税金を考慮したら100%を超えるのって、どんな税金? ってなりませんか?

 

上記の表だと少々分かりにくいかもしれませんので、
保険料計上前利益を20,000千円として、
この保険に入った場合、入らなかった場合を比較してみましょう。


保険に入ると、保険料10,000千円の支出計上と税金が3,385千円減少し、手元の利益・現金が6,615千円となります。
一方、保険に入らなければ利益20,000千円に税金が6,770千円かかり、手元の利益・現金は13,230千円となります。
これにより、保険加入の有無で1~9年目は毎年6,615千円の差が生まれることになります。
10年目は解約返戻金の有無で大きく変わります。

累計では、
保険に入った場合、支払税金は62,623千円で、手残りは122,378千円となります。
保険に入らなかった場合は、支払税金は67,700千円で、手残りは132,300千円となります。

まとめてみると、保険料を15,000千円純額で支払った結果、税金が5,077千円減少し、9,923千円の利益・現預金が減少したという結果になっています。

そう、この全損の保険では、節税になっていないのです!
確かに税金総額は減っていますが、手残りも減っているようでは節税とはいえないですよね?
今の全損の保険では、この例のものより返戻率が高いものはほぼない かと思います。
(この低金利の経済環境ですので)

ですので、節税のためだけに保険に入るんです! と言われると、
もう少しよく考えてから加入したほうがいいです! としか言えません。

保険を否定するつもりは全くありません。
経営者に万一のことがあった場合の備えは必要です。

実質的に、9,923千円で保険に入ったんです
この保障内容で、この保険料は安いですよね!


と、節税以外の視点を必ずもっていただきたいと思います。
③へ続く

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保険で節税 について①

この半年以内に、経営者保険による節税の話(法人)が3件ほどありました。

状況は様々でしたが、そういう話があることはとても嬉しいことです。

なぜなら、保険で節税 というのは、
「資金と利益に余裕があること」というのが大前提だからです。

保険といえば節税!みたいなイメージがまだまだ強いのが実情でしょうが、その理由は下記の2つではないでしょうか?
①過去のバブル期などのイメージが残っている
②保険会社の資料が分かりにくい

①について
昔であれば、保険料は預かったものとして保険会社が運用して多大な利益を出す。ということも可能であったかも知れませんが、いまや超低金利の時代です。
また、税制の改正により全損処理(支払った保険料を全て費用とする)規制も強くなってきています。

②について
よくよく計算してみれば分かるのですが、ほとんどの人が自分で計算などしません。
そして、保険会社の担当者も計算したことない人も多いのではないでしょうか??
ただ、見栄えのいい数字である「実質返戻率」が100%を超えていますね~
で、終わりなのではないでしょうか?

 

というわけで、今回は「保険で節税」ということについて、サンプルの表を使って確認してみたいと思います。

まずは、用語からです。
法人にもってこられる節税保険を理解するのに必須の用語としては、
単純返戻率」「実質返戻率」「全損」「半損」があります。

単純返戻率:分母を毎年支払う保険料の合計、分子を解約時に戻ってくる解約返戻金として、収入÷支出 というもので、保険会社との収支のみで測定する指標。
実質返戻率:上記の単純返戻率に税金の影響を税率で加味した指標。
全損:支払った保険料の全てが費用として処理可能なタイプの保険
半損:支払った保険料のうち、半分が費用として処理可能なタイプの保険

では、下記の例を表形式で見てみましょう。
タイプ:全損、保険料:10,000千円/年、保険解約金:10年経過時に最大で85,000千円


上表では、単純返戻率は85%(b/a)、実質返戻率は118.9%((b+c)/a)となっています。
(上表はサンプルですので、ご理解ください)

毎年10,000千円の保険料によるキャッシュアウト。
保険料が経費・損金になることにより税金が税率分(33.85%と仮定)3,385千円減少による(実質)キャッシュイン。
以上から、保険に加入することにより毎年、6,615千円キャッシュアウトするというのが上表の1年目~9年目の状況です。
10年目は9年目までの6,615千円のキャッシュアウトと解約返戻金の85,000千円を足して、78,385千円のキャッシュイン。

税金を考慮すると、18.9%も得をするんですね~。
「それは、入らないと損だ!」ってなりますよね。

だって、保険会社が公に配っているで、嘘をつくなんてありえないんですから、
誰も疑問に思いません。

でも、単純な収支で85%のものが、税金を考慮すると118.9%になる
って、なんかおかしくない???
という疑問はぜひ持って欲しいところです。


⓶へ続く

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事業承継について②

事業継承の参考写真

①からの続き

事業承継は、「財産の承継」と「事業の承継」に分かれます。

「財産の承継」は、前回コラムの通りですので、今回は、「事業の承継」をテーマといたします。

「事業の承継」とは、会社としての組織運営を次世代の経営者が引き継ぐことであり、簡単にいえば、社長の交代です。

この「事業の承継」は、「財産の承継」以上に難しいのは言うまでもありません。

今、会社があるのは現経営者が長年、社長としてあらゆる場面で辛苦を重ねてきた結果です。
能力面もさることながら、組織の長として従業員を引っ張ってこられた訳ですので、
リーダーシップを発揮されてきたことかと思います。

一方で、事業承継予定者。
今まで、どのような経緯を経て承継されるのかにより全く違いますが、

まずは、別の人間です。現経営者とあらゆる面において同等の能力を要求するのは酷であることは、間違いないでしょう。

中小企業の多くが、いわゆるワンマン経営者です。
ワンマン経営者の最たる特徴は、下記の2つですが、
・強いリーダーシップ(社長としての築いてきた人間関係)
・長年の経験にもとづく勘どころ
これをすべての事業承継予定者に求めるのは正直、無茶苦茶すぎます。

では、どうするのか?

 

「組織化」ということが、一番の解決策ではないかと考えられます。

大企業でも最終決定はワンマンのところもありますが、
「取締役会」という組織化されたところでの協議は事前にあり、またその前には部長会や幹部会といったものもあるでしょう。

この大企業の組織化でよいところは、
・何かを決めるにあたって、場に「議論の材料」がちゃんと並べられている。
・議論の場の参加者同士、相手を認め合っている。
・管理、報告の一元化が容易
という、ところです。
もちろん例外もありますし、例外だらけかもしれませんが、それはやり方次第です。

また、「組織化」するということは
社内の役割に応じて、部門などが設定され、部門長等の責任者も明確になります。

社内に入って年数の浅い、事業承継予定者には「仕入」「製造」といった部分がやはり不得手のケースは多くみられます。
特に、「製造」に関しては、勤続年数の長い職人気質の方がおられる場合もあり、
そういった方との人間関係構築というのは、大きな課題でもあります。

そのため、この部門長と言った責任者を、事業承継予定者側の人間として進めていくのが方策の1つになります。

 

事業承継予定者が現経営者と同じ道をたどって、経験・知識を得ていくことは時代・状況の違いから困難にも関わらず、
会社の意思決定は、現状と同程度のことを実行していくことが求められます。

そうであれば、
・意思決定の仕方を変えていく
・意思決定に辿り着くまでのやり方を変えていく
ということが、必要なのではないでしょうか。

そのためには、「組織化」ということが最短かつ最善の方策の1つであると考えられます。

社内管理体制、毎月の損益管理、資金繰り、
会社の規模が一定水準を超えると無視できない問題になるにも関わらず、
体制構築を進めておられる中小企業の方が少ないというのが現実ではないでしょうか?

事業承継時には、特に顕著な問題としてでてきます。
一度、会社の実情を見直してみることをおススメいたします。

 

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事業承継について①

事業継承、財産の継承の参考画像

会社の事業を次世代へ引き継ぐことを、「事業承継」と呼んでいます。

事業承継には、「財産の承継」「事業の承継」という2つのテーマがあります。
①財産の承継とは、会社の株式の承継(相続等)を意味します。

②事業の承継とは、会社としての組織の代表者・社長の交代を意味します。

 

①のテーマは主に、
節税であり、事業承継者がどのように株式の過半数等をもつようにしていくのか、ということになります。

②のテーマは、
会社としての組織運営を次世代の経営者が引き継ぐことであり、簡単にいえば、社長の交代です。

 

【財産の承継について】
「中小企業経営者の高齢化が進んでいる」
という昨今の状況を踏まえ、事業承継を後押しする税制もでています。
 国税庁サイトへのリンク⇒事業承継の納税猶予制度
制度適用の条件・制約はあるものの、この制度がなかった場合を考えると、「財産の承継」は随分と負担は減ったのではないでしょうか?

「財産の承継」には、異動のための資金・税負担はセットになります。
特に、現経営者以外が株式を保有しており、事業承継予定者以外の親族が株式を持っている場合には、
その株式をどうしていくのか が問題となります。
「親族だから株式を保有させておいても問題はない」

という考え方も1つですが。
「孫世代での争い(疎遠になれば、どうなるか分かりません)」
「親族の配偶者との関係(不慮の事故等により親族がなくなった場合)」
「将来的な株式買い取り請求権の要請」
等、事業承継予定者は将来の不安要素を抱えることも事実です。

個人的には、事業運営に伴わない不安要素は事前に取り除いてあげて、
本業に集中する環境を作ってあげることは、非常に重要なことだと考えています。

ただ、前記のとおり、異動のためには、資金負担・税負担は常に伴います。
先立つものを手当できなければ、対策を打つことも難しくなります。

このため、事前の株価算定、異動方法の検討・シミュレーションは必須です。
異動のための資金負担を自己資金でできれば問題ありませんが、金融機関からの借入で賄う場合も往々にしてあります。
「事業承継のための借入金返済や納税のせいで資金が回らなくなる」
なんてことは、一番あってはならないことです。

 

あと、問題となるのは、承継のタイミングでしょうか。
先ほど申し上げた資金負担の話はもちろんありますが、
一方で、中小企業の経営者は当然のことながら、会社に対して強い思いがあります。
我が子以上に愛着をもっている場合もあるでしょう。

「資金負担を考えると、今のタイミングがいい。」
となった場合においても、
無理矢理、その場を追い出すようなことを連想させる進め方はおススメできません。

お金が絡む話であっても、人と人との話ですので、
現経営者と事業承継予定者が冷静に話し合って、タイミングを決める。
お互いの歩み寄り・理解し合うことは、当然に必要でしょう。

⓶へ続く

 

 弊社では、財産の承継の方策も含めたコンサルティングも行っております。

 

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【新聞/ネット等】~~ 社外取締役「3分の1」要求 ~~

社外取締役についての画像

2017.6.9 日経1,19面記事です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
社外取締役「3分の1」要求
米英投資家が共同歩調
日経平均株価を構成する225社でこの条件を満たすのは約4割にとどまる。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との、記事です。

「社外」取締役という会社外の目で経営をチェックする という意図のもと、整備されてきたのが社外取締役の制度です。

役員・取締役は、やはり会社の事業内容をよく理解している従業員から出世してきた方が多く、
もちろん、その方が会社運営は効率的に進みます。
ただ、やはり、人事権を持った上職者や古株の方の意見には逆らえない というのも人の常です。
その現実を踏まえたうえでの、社外取締役制度ですが、やはり問題も抱えています。

 

「社外取締役の成手不足」
社外取締役は、過去や現在進行形のものも含めて、会社の実情を深く知り得ないことから成手不足という問題もあります。

東芝の事例をみてみましょう。
もう、いつ頃からこのニュースが話題になっていたのか覚えていませんが、
東芝のHPをみると、2015年4月から不正会計の兆しがみてとれます。

それを踏まえて社外取締役の変遷をみると
2015年9月:社外取締役4名のうち3名が退任、5名を新任
2016年6月:従来からいた1名が退任、1名を新任
というのが、ザッとしたところです。

不正会計の兆しがIRニュースでみてとれる2015年4月時点の社外取締役の就任日・退任日は下記の通りとなります。
 就任日2012年6月、退任日2015年9月 2名
 就任日2014年6月、退任日2015年9月 1名
 就任日2012年6月、退任日2016年6月 1名

事実はもちろん知りませんので、何とも言えませんが

東芝クラスになると、社内の管理体制も整備されているでしょうから、
出てくる書類も、「非の打ち所がない」「突っ込む要素が見当たらない」的な部分もあったかと思います。
出てくる書類をみて、報告を受けて、特に何も言うことはない・・・・
というような役員会・取締役会であったと、想像をしてしまいます。

そのような会議で、
長くて就任3年弱、短いと就任から1年も経っていない社外取締役に何の意味があったのか???
これで損害賠償請求という話になれば、怖くて誰も就任できない。って普通なら思いますよね。

 

社外取締役の「兼務」
また、社外取締役は、「社外」ですので、
競合の問題はもちろんありますが、他社との兼務も可能で、本業ではありません。
東芝ではなかったようですが、
10社程度の兼務をされている社外取締役もいるそうです。
お飾りでなければ、10社も役員・取締役を兼ねるなんて不可能です。
「何をしてくれるのか、何ができるのか」という視点ではなく、ある程度のネームバリューが先行してしまっているのでしょうね。

 

社外取締役の効果
ただ、社外取締役という仕組みは問いませんが、
第三者や外部の目が経営にチェックを入れるというのは重要かつ有意義なことだと考えております。
視点を変える ということの重要性は言うまでもありませんし、それは「社外」「外部」だからこそできることかも知れません。

弊社の実績には、社外取締役就任はありませんが、「取締役会開催支援」ということで、
中小企業の取締役会によく参加させていただいておりますし、常に社外・外部の観点から、経営改善・経営管理に取り組ませていただいております。

 

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