弊社の経営管理のコンサルティングについて

弊社が提供させていただくサービスとして経営管理とは

①経営数値の見える化
②経営数値にもとづく議論の活発化
をベースとしております。

 

①毎月の売上・利益の確認(不安であれば資金繰りも)ができる体制の確立
これは会計に基づく試算表だけではなく、その他追加の管理資料も含んでおります。

 

②上記①の資料は大前提です。
この資料を元に社内で議論が活性化するように、社内会議に入らせていただきます。
・社内での上下関係
・社長やオーナー親族への気遣い
といった、中々意見が活発化しない壁というのは確実に存在します。

社外の第3者という立場から、数値にもとづく客観的な意見をもって活性化の支援をさせていただきます。

 

活性化すべき議論は多々あるかと思いますが、下記はその一例となります。
・次期社長が契約締結した取引先の取り扱い
・次期社長の目標設定
・現社長と次期社長の意見の大幅な乖離
・営業に対する目標設定
・利益改善のための売上増及び原価低減

 

 

経営資源の少ない中小企業こそ、その有効活用が必要です!
一昔前なら、経営者が全てを把握し、意思決定をしている会社が多くありましたが、
時代の変化もあり、今や一人の経営者でできることは限られてきています。
(未だ、一人でやりくりされている方もおられますが)
また、次期社長が全分野で同じ能力をもっていることはありえません。

時代への対応、後継者の育成のためにも、
社内の経営管理強化は必須と、弊社は考えております!

 

 

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個人事業者のお客様について

弊社では、法人のお客様をメインとさせていただいておりますが、

個人事業者に関しましても、確定申告業務を代表個人の税理士業務としてお請けしております。

個人事業者の方へは、年に1回の確定申告業務が中心となりますが、
中には、3ヶ月もしくは半年に一度の記帳を行い、

・事業の実態を確認されたい方もおられますし

・私の方から確認していただきたい方もおられます。

ビジネス・事業の実態確認の必要性に、法人・個人という形態は関係ありません。

むしろ、個人事業の方が実態が分かりにくい場合もあります。

確定申告自体は、年に1度の決算の機会ですが、やはり税金の申告がメインです。

しかし本来は、税金の申告云々よりも、やはりビジネスが儲かっているのか、

という確認が最優先事項であり、それは年に1回ではなく頻繁に確認していくべき事項です。

・儲かっているのかよく分からない

・どれくらい売上があれば、儲かる水準になるのか

といった事に少しでも疑問をお持ちであれば、是非ご相談下さい!

MSコンサルティング株式会社
公認会計士・税理士  茂

【経営無料相談事例 ②】経理業務について

今回は、昔からの友人が2代目社長を務めている会社からの相談です。
業種:飲食・サービス業
規模:売上3億程度
特徴:総務・経理周りは親族のみ、税理士は創業以来同じ

相談内容としては、総務・経理業務をこなしている親族の方が定年間近かつ最近はその業務負担が大きいため、どうにかして「総務・経理業務」を簡単にできないか というものでした。

何度も話を聞いていたのですが、
「そういった業務内容の見直しは顧問税理士に聞いてやる方がいいし、それが当たり前
ということで、断っていたのですが、会社を訪問して相談にのることになりました。

相談を受けて、これほどビックリしたのは久しぶりという内容でした。
分かりやすいところだけ記載しますと、
・伝票は手書き、現金出納帳等を含む別途管理資料も手書き
・その手書き伝票を税理士に月1で送付し、記帳してもらっている
ん十年前のやり方を未だにされている会社でした。
顧問税理士は90歳前で、訪問にくる担当者も70歳過ぎ。
年齢をとやかく言うつもりはありませんが、それは会社業務の改善案を出すことは難しいよね・・・

会社に経理・会計システムがないことも驚きです。
何の費用が多くかかっていて、というような簡単な調べものでも税理士を経由しないとできないのです。(おそらく出てくるのも遅いでしょう)

友人の社長も、専門知識がないこと、経理担当の親族が叔父であることからあまり強くいえず今までズルズルときてしまっていたようです。

私は会計ソフトの営業マンではないのですが、
ひとまず、私も愛用している会計システムを使えば、手書き業務が大幅に簡素化されますよ。
という説明を延々として、自社導入をお勧めして終わりました。
(説明後、その担当の叔父からそのシステムは個人的に利用している との驚きの発言がありましたが・・・)

 

正直、今回のような会社(伝票が手書き、自社に会計ソフトがない)はもうほとんどないと思いますが、
・口を出しにくいオーナー親族が業務を仕切っている
・顧問税理士及び担当スタッフが高齢すぎる
というような場合は要注意なのかもしれません。

【経営無料相談事例 ①】経営管理資料について

今回は弊社のホームページをみて、ご相談を受けた方です。
業種:飲食・サービス業
規模:売上6000万程度
店舗:3店舗

開業して3年ほど、3店舗目をオープンして、年間売上は6000万を超えるほどとのことでした。
損益計算書・利益の状況は順調で、もうすぐ4店舗目を考えておられるそうです。

 

今回のご相談は、資金繰りについてでした。
損益は順調でしたが、今までの店舗設備投資の負担が大きいようで、損益に見合うほどの手元資金はなく、今後の店舗展開のタイミングも含めて資金繰り管理を中心に経営管理資料をしっかりと作成したい との話です。

 

税理士さんはいるものの申告だけ、管理資料を担当している方は経理の知識がなく管理ソフトからデータをそのまま出力しているだけ  という状態でした。

 

ただ、この管理ソフト、ご相談者の業界ではかなり有名なソフトのようで、
実際に画面を拝見させていただきましたが、入力さえすれば、かなり優秀なものがでてきます。(しかも安い)
経営者は30代半ばと若く、熱心にメモをとり、理解がとても早かったです。

 

このため今回のご相談は、ソフトからの出力内容のアドバイス だけとなりました。

 

アドバイスだけでは分かりにくいので、下記の資料もサービスでお送りしています。
①出力された資料を経営管理資料として扱いやすい形にしたものに修正
②上記①の資料とリンクする形での資金繰り表の作成
③上記①の資料とリンクする形でイメージ図等も加えた売上・原価をブレイクダウンした資料の作成
④上記3つに対する説明資料を添付

 

  中小企業にも当たり前の経営管理を! MSコンサルティング株式会社

【経営相談事例 ⑥-2】社内会議 ~資本主義の変化

大層なサブタイトルをつけてしまいましたが、

最近はパワハラが大きな問題として取り上げられていますが、
会社組織である以上、上司と部下の関係にパワーが存在するのは事実です。そのパワーのみを乱暴に使ってしまうとパワハラということにつながるのでしょう。

私も前職では、上司が怖い人でw かなりパワー・圧力を感じていました。
しかし、パワハラなんて思ったことはありません。
自分との実力の違い、上司の能力の高さを理解していましたので、それに追いつくための修行と 捉えていましたので。
極端な例を除けば、受け手次第なところはありますので、
部下が上昇志向を少しでも持っていれば、捉え方が変わってくるものだと思います。

ただ、皆が皆そういう訳ではありません。
前回に申し上げたような会議が続いているような会社ではなおさらです。

上司が言ったことを、部下がそのまま実行する。
上司の命令は絶対 資本と労働を分離した資本主義の典型的形は、時代にそぐわなくなってきているのでしょう。
また、中途採用を中心とする労働市場の変化や人手不足がさらにこの流れに拍車をかけたことは間違いないと考えられます。

いまや、
どう人を動かすのか、どうやって自主的・能動的に動いてもらうのか
を考える時代になっています。

親が子供に対して「勉強しなさい!」
と言って、素直にする子が少ないのと同じ
なのでしょう。

お金をもらっている仕事なのに・・・、という理屈は通じない場合は多々あります。
「拘束時間=給与」という考えの人もいますし、
人間関係や仕事内容でやりがい見出せない人もいるでしょう。

以上のことからも、社内会議や能動的に人を動かしていくためには、
上司からの一方通行 ではなく、
上司が状況を鑑みて、また従業員からの意見を踏まえて、どう動かしていくのかを考える双方向に近い状態になっていることを前提にしなければいけないと考えられます。

もちろん、上記のことを実践していっている会社様もあります。
社内での管理体制強化と合わせて、臨時賞与の支給や退職金規定の見直しを行い従業員への還元をセットでされています。

よい方向に転がりだすと順調ですが、初めのスタートをきるのに大変時間がかかりました。
どの会社も問題点はいくつも積み重なっている ということですね。

【経営相談事例 ⑥-1】社内会議 ~空に向かって喋っていませんか?

・社内での決定事項がなかなか浸透しない
・従業員に自主性がないのか、物事が中々先に進まない

ということ、ってありませんか?
そのせいで、経営者はいつも声を大きくしていなければいけません。

ごく当たり前の話ですが、責任者と期限を決めないと物事は前に進んでいきません。
内容によっては、スケジュールも必要でしょう。

仕事ですので、本来であればどのような状態でも前に進んでいなければいけないのですが、
残念ながら、それは会社・担当者・従業員のレベルによって違います。

経営者が会議の場で、思いを伝え、少し踏み込んだ話をする。
ここまではどこの会社でも同じでしょう。
しかし、そこで終わっては、何も前に進まない日々が続くだけです。

 

私が参加させていただいている幹部会議や取締役会でもたまに見かけます。

先日は、「新製品の開発が、経営の最重要課題。是が非でも、開発していく!」
との熱い思いを聞けた会議に参加していましたが、

「誰が?」「いつまでに?」「どう進めていくの?」
という超重要なワードがありませんでした。(あとで確認すると毎回そうみたいでしたが)
このため、参加者は、
「また、社長が言っている」「まあ、私には言っていない」
というような雰囲気を出している方がほとんどです。

これでは、いつまで経っても何も進んでいきませんし、会議の意味がありません。
(この会社いままで個別に言われた一人だけがこの業務をやっていたようです。新製品の開発を一人に丸投げなんて、信頼が厚いのか、適当かのどちらかです)

 

御社の会議では、経営者が空に向かって喋っていませんか?

 

             続く

大阪・兵庫での公認会計士・税理士による経営管理ならMSコンサルティング株式会社へ

事業の承継について(次世代の経営者サイドから)

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の次の経営者となられる方の思いに触れる機会が多々あります。

そんな中で漏れ聞こえる次世代の社長候補の声も、様々です。
●社長の代替わりはまだ自信がない。想像もできない。
●親族、特に兄弟役員は監査役でも入れないで欲しい。
●社長がいるから、従業員がこっちを向いてくれない
●社長側の人間が多すぎてやりにくい
●親子だからこそ話せないことがある
●今の会社の状況(決算書の見方)がよく分からない

 

現経営者が豪腕であればこそ、今の会社がある というのも事実ですが、
その分、その下が育っていない ということはよくある現実です。
それは、部下だけでなく次世代の経営者も同様かと思います。

従業員は現経営者の方を向いている中で、次世代の経営者としての立ち位置。
その立場にならないと分からない、「やりにくさ」というのもあるかと思います。

 

先々を考えると、
次世代の代表者も存在感を示していきたいけど、そうそうそんな機会は巡ってこない
というのが現実ではないでしょうか。
時間的余裕があるのであれば問題ありませんが、突然訪れるケースももちろんあります。

 

解決方法が置かれている状況によりもちろん変わりますが、

まずは次世代経営者の役割の明確化、そして経営管理体制の構築です。
会社にとっての肝は何なのか、その肝に次世代経営者をどう絡めて管理し、経営者としての能力及び組織力を高めていくのか、が最重要課題と考えております。

 

中小企業の組織の問題解決力を高める経営管理なら、MSコンサルティング株式会社へ

コラム 一覧

中小企業の事業承継や企業再生、経営管理業務に関わらせていただき、それを弊社なりに解釈・分析しコラムとして記載させていただいた記事の一覧です。

【経営管理・経営相談】
経営目標の共有
経営相談事例 部門別管理について
部門別管理について
保険で節税 について
資金繰り表について
予算管理について
中小企業 事例 2代目の難しさ
経営相談事例 月次決算 実績の把握 内部管理体制
経営管理の必要性
営業管理について
決算書の読み方

 

 
blog ニュース+α
最近の記事
・経営難私大へ指導強化

 

中小企業の企業再生・事業再生を目的として経営管理を導入するならMSコンサルティング株式会社へ

事業の承継について(現経営者サイドから)

事業の承継について(現経営者サイドから)

弊社では、経営管理体制の構築支援業務をご提供させていただいておりますが、
普段の業務の中で、中小企業の経営者様の思いに触れる機会が多々あります。

 
そんな中で漏れ聞こえる経営者様の声は、様々です。
●子供に代替わりするのは、まだまだ不安
●社内で存在感を十分に示せておらず、従業員がついてきてくれるか
●社長としての当事者意識がまだ乏しい
●この親族役員の中でやっていけるのか・・・
●従業員は2代目だから話を聞いてくれているだけ
●親子だからこそ、きちんと話せない

経営者は、豪腕で強引にでも会社を引っ張ってきたという印象を受ける方が多いです。
それは時代のせいもあるでしょうし、そうでなければやっていけなかった という側面もあるのでしょう。
しかし、その豪腕さを持ち合わせていない人は今の時代とても多いです。
また、経営者とともに、番頭とも言うべき方がいた会社も多いのではないでしょうか?

現経営者の能力と同等のものを、経営のすべての分野において求めるのは酷な話です
人それぞれ得手不得手があり、親子であっても違いがあるのは当然のことです。

 

営業面の能力は高いが、生産や製造・経理や財務といった面が弱い。といったことは、よく見られる傾向です。
経営のすべての分野を経営者が把握する必要はありません。
ただ要所は抑えなければ、問題発生時に収拾がつかなくなりますので、そのために現経営者が次世代の経営者にしてあげられることは、仕組みづくりだと考えます。

報告・連絡・相談体制の組織確立、会議体確立がそれに該当します。
・問題がおきてから、おきる前から
・日月年の目標設定、実行方法の検証、達成度合いの報告そして相談
といった仕組みを、現経営者がいる時から組織として明確にしてあげること。
また、その風土づくりをしてあげることが一番なのではないでしょうか。

 

いきなり経営者として全てをこなせる人は少ないでしょう。
経営者としてしなければいけないことを明確にするためにも、組織として問題解決ができる仕組み・組織作りは必要であると考えてられます。
特に中小企業では、経営における重要事項の多くを経営者が担っています。
そのため、
問題発生の経緯の認識方法、
問題対応への社内の陣容、
問題解決のための対応、
今後の未然防止策の検討と対応
が、経営者他少数だけの経験として蓄積されるだけに終わり、次世代経営者へと引き継がれないのは大変もったいない話です。

弊社では、そういった中小企業の事業承継のための組織作りを経営管理体制構築支援として、お手伝いさせていただいております。

 

大阪・兵庫で中小企業の経営管理を支援するMSコンサルティング株式会社

【最近の経営相談事例】

大阪・兵庫の中小企業経営者様、部長クラスの方から経営相談いただいた事例の紹介です。

 

・社内での決定事項がなかなか浸透しない
・従業員に自主性がないのか、物事が中々先に進まない
・営業の新規案件を社内で不評を広げる人がいて
・事業承継のために、次の経営者をどう育てていったらいいのか
・金融機関と融資条件の交渉をしてほしい
・原料単価の大幅な上昇が懸念されるため、利益改善策を考えてほしい
・販売管理システムの更新費用が高く、どうしたものか悩んでいる
・金融機関と担保設定の交渉をしたい
・取引先へ単価交渉するための資料を作ってほしい
・節税保険をすすめられたが、加入した方がいいのか

 

多種多様な内容ですが、すべて経営管理の分野に該当しますので、真摯な対応でご相談をお受けしております。

 

ご相談は無料ですので、お気軽にご連絡ください。

 

  
 電話  : 070-5264-9175
 FAX  : 06-7632-2983
 メール : shige@msc-ms.com

 

 大阪・兵庫で管理体制構築の経営相談をするなら、MSコンサルティング株式会社へ

 

【経営相談事例⑤】販売管理システムについて

先日、昔からの友人である中小企業の社長から相談を受けました。

「販売管理システムの更新時期にきていて、更新費用の見積もりをもらったら総額5百万を超えるんやけど、こんなに必要なの??」

ということでした。

会社の概要としては、
サービス業で年商3億程度、利益は2,3百万
というところですので、5百万の負担はかなり重たいです。

 

「顧問税理士さんもおるんやし、まずは顧問税理士に相談したら?その方が手っ取り早いよ」というと、
「何か相談しにくいねん・・・」ということでした。

 

「会計回りの相談ができにくい、顧問税理士ってどうなん??」
とは言ったものの、相談を受けることになりました。

販売管理システムは多少専門外ではありますが、
要は会社の業務の中で、既存の販売管理システムが担っている業務の棚卸を行えばよいだけです。

販売業務は大きく、見積・受注・出荷・請求・回収の5つから構成されます。
・受注や出荷については在庫システムとの連動が必要な業種もあります
・出荷と回収は会計システムと連動している場合があります。

このそれぞれの業務において、どのような使い方、出力している帳票を確認していけばよいわけです。
多少手間ですが、一度は会社の事務手続きの確認はしておいた方がよいです。
中小企業は特定の人に依存していることが多々あります。
担当者の急な病気や退職等もありますし、人手不足の昨今、業務を明確化しておく重要性は増しています。

相談者の会社は、
業種柄、多種多様な請求内容がなく、在庫システムとの連動が必要ない。
ということは、相談時のヒアリングで確認できました。
もうこれだけで、市販のソフトで対応可能なレベル感でしたが、念のため、業務の棚卸をしてから決めた方がいいよ。
ということで、相談は終了しました。

上記から3週間後に連絡が入り市販のソフトに変えることを決めたとの連絡がありました。

 

「システム」というと、まず「分からない」という思い込みから入ってしまいます。
(私もそういう部分がありますが・・・)

ですので、高額なシステムを「分からない」という理由で、購入されている中小企業も多いのではないでしょうか?
もちろん必要なケースもありますので、一律に言えるものではありませんが、
やはり、会社の現状を把握して、必要に応じたシステム投資に抑えたいところです。

 

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経営目標の共有④ ~~対策の継続的なフォロー、会議

③からの続き
「対策」のフォローが必要なことは言うまでもありません。
時間をかけて考えた改善策の結果を把握していますか?
多くの中小企業では、施策のやりっ放し・投げっぱなし ということが横行しています。

多忙な日々の業務を優先してしまう気持ちはもちろん分かりますが、やはり検証・フォローというものは必要です。
「できなくても仕方がない」なんて言うつもりはありませんが、できないならできない理由を潰していかないと何も前に進みません。

なお、対策を立てるときの注意点です!
対策は現場担当者・責任者が立案者であるべきです。
「第1の責任者であることの認識・自覚、今後のスキルアップ」のためにも当然のことです。
指示を出してやらせるだけ、ということにならないようにしたいところです。
当たり前ですが、責任者は明確にしましょう!

②その後に対策の決定です。
決定・実行の際には責任者の関与は必須です。
「後で、数字が出ていない!」なんて言っても、お互いに疲れるだけです。
施策内容の把握や立案理由の共有は、実行前に必要な作業であると考えます。

③対策立案までのプロセスを明確にしておきましょう。
現状把握→分析→対策→実行 ということはごく当たり前です。
この流れで対策を立てたが効果がでなかった。というのであれば、この流れのどこかが間違えている可能性があります。
後で振り返りができるようにしておくと、状況整理に大変役立ちます

④何も浮かばない・・・、 という時は、3人以上でアイデア出しの会議をするのもよいと思います。根を詰めて会議をしても出ないものは出ません。くだらない話から発展 ということもありますので、内容によりますが違う部署の人も交えてしてみることも必要なことかと思います。

 

現実問題として、経営者の無茶ぶり (特に予算)というのはよくあります。
個人的に、「時間の無駄しか産まない」と考えていますので、基本やめてほしいところですが、至る所で多発しているのが現状です。

こういうときに私が申し上げているのが、
経営者が思い描いていることを、実働部隊が何もイメージできていないから達成できないのです。未達成なのは、経営者がそのイメージを伝えきれていないこと・経営者のイメージが具体化できないことが原因です!!
まさか何のイメージもなく、無茶ぶりをする経営者はいないはずです。
ですので、イメージをかみ砕いて伝えること・イメージを具体化することに時間をもっと割いてください。

経営者の思い描いている理想が達成できない、思っている以上に商品やサービスが売れない のは、営業担当がサボっている・計画や考えもなしに動いて時間を潰している からではありません。

ぜひ、一度現実を直視していただきたい と切に願います。

 

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経営目標の共有③ ~~その話、正論ですか?暴論ですか?

前回の第2弾では、「事実・実態の認識を共有」→「正論」という内容でした。
まあこの「正論」が大事なのは言うまでもありませんが、ここは個別の事情・状況によりますので、ひとまず正論であることを前提とさせていただきます。

「正論」の話が終わったあとは、具体的に実施する事項の話はでていますか?
話が具体的でなければ、誰も何もアクションをしようがありません。

「正論」だけの話で終わってしまっては、聞く側は感情をぶつけられただけ・怒られただけの記憶しか残っていないことが多いでしょう。それでは、納得感・本当の意味での理解にはほど遠いものとなってしまいます。

その「正論」がまさに正しいのであれば、何か具体策がでるでしょうし、具体策をださなければ意味はありません。むしろ、具体策がでないのであれば、言う意味すらないと言えます。

 

 
現実とはかけ離れた経営者が出す売上予算・利益予算、
現実・現場を認識していない経営者の改善策・営業施策
というのが よくあるケースでしょうか。

 

会社の現状を踏まえると、これくらいの売上・利益が必要だ! だからやってこい!!という経営者側の意見です。
これが、果たして正論なのか??

 

現状次第ですので、なんとも言えないところはありますが、
視点をかえれば、確かに「正論」と言えるのでしょう。きっと。
しかし、それを実現するための具体策は大概の場合がでてきません。
経営者の願望だけであって、経営者や従業員は具体策どころか取っ掛かりすら持っていないでしょう。

経営者にとって「正論」であっても、聞き手にとって「正論」ではない場合、それはもはや単なる暴論です。

納得させて行動する この観点からすれば、独りよがりの意見は正論ではありません。
このため、誰も動けないし、もちろん結果もでません。

自身の意見・思い が、全員にとって納得感のある「正論」であるのか、今一度思い返してみてください。

 

        ④へ続く

 

大阪・兵庫で、中小企業のための経営管理を進めるならMSコンサルティング株式会社へ

ご相談フォームについて

弊社ホームページの ご相談フォームについて

一時期、正常に使用できない状態が続いておりました。
確認ができました内容は、下記のとおりです。
・ご相談フォームに入力したにも関わらず、弊社に連絡がこない
・ご相談者への連絡がいかない

大変、ご迷惑をお掛けいいたしました。

今時点において、ご相談フォームの正常に稼働していることは確認できております。

せっかく入力したのに、何も返事が来ない等、不都合ございましたら、
大変お手数ですが、再度ご入力いただくか、直接お電話いただけますと幸いでございます。

引き続き、MSコンサルティング株式会社を宜しくお願い致します。

大阪・兵庫で取締役会開催・経営管理・管理体制の見直しなら、MSコンサルティングへ

経営目標の共有② ~~事実・実態の認識を共有

まずは、初めにしなければならないことは「事実・実態の認識を共有することです」。
ごく当たり前のことなのですが、されていないことが当たり前の状況ではないでしょうか?
特に中小企業においては、現状把握の取締役会が開催されていないことも多々あります。それが役員・取締役以下の場合となれば猶更でしょう。
自分たちがかかわるピンポイントの数字だけしか知らない。というのは当たり前の状況なのでしょう。

 

さて話を戻しますが、
「事実・実態の認識を共有」で一番わかり安いのは、やはり財務数値です。

 

例えば、
売上はどれだけあり、原価・利益がどれくらいあがっている。なので、給料をあげていくためには・・・ という流れが一番わかり安い流れかと思います。
働いている方で給料が今のままでいい・上がらなくていいなんて人はいないはずですし(責任の重さから、昇進するのを嫌う方はみかけますが)、よくよく話を聞いてみれば、いろいろな意見・問題意識を持っている人がほとんどです。

 

会社によっておかれている状況は違いますし、財務数値の全てを安易に従業員にみせるのは反対ですので、見せ方の工夫は必要です。

また、
一部門が赤字であって改善が必要であったとしても、
うちの部門は「儲かっていない!」「今月も赤字だった!」という言葉だけなく
開示可能な情報をもって(従業員が確認可能な情報が付随していれば尚良いです)、行っていく方が効果的です。

誰にでも客観的に認識できる情報をもって、「事実・実態の認識を共有」したうえで、正論へとつなげる。
この前段階がなければ、従業員の方も納得感がありませんし、上っ面の話だけで終わってしまいます。

 

                      ③へ続く

 

大阪・兵庫で、事業承継のための経営管理の導入ならMSコンサルティング株式会社へ

経営目標の共有①

あるクライアントでの話です。

売上の数字があまり良くないので、
・なぜ数字がよくなるような取り組みをしていかないのか?
・誰からも意見や改善がないのはなぜなのか?
と、上職者が会議の場で全員を責したそうです。

これは中小企業・大企業、業績の良し悪し、オーナー社長・サラリーマン社長、社内管理体制の有無など会社の状況に関係なく、まあよくある話です。
上職者は責任ある立場として、数字をよくしていかなければなりません。
下の者は、自分の仕事・与えられた作業をしていくことで精一杯もしくは充分だと思っている。

 

ただ、この責、毎度毎度繰り返されているようです(よくある話です)。

 

このことは、「上司と部下の立場の違う、同じ方向に向いていない」ということが大きな要因だと考えています。もちろん普段のコミュニケーションや仲の良さ、性格一致・不一致もあるでしょう。
しかし、会社はビジネスの場です。上司も部下も会社から給料をもらっているという点では同じであり、「コミュニケーションや仲の良さ、性格一致・不一致」等は理由になりません。

上司の言うことは、おそらく正論です。
しかし、部下の思っていることも事実としてあります。

 

このことから、人を動かしていくには「正論」だけを自分の立場から押しつけても、何も解決しない。ということが、よく分かる事例だと考えられます。

では、どうしていくのか。
・諦めに近いかたちで、自分でやる
・言い続ける、無理やりやらせる
という2択でしょうか・・・・

ただ、これでは辛いですよね。

 

MSコンサルティングでは、こういった話も経営管理の一部と捉えております。
財務数値の計数管理や部門別管理をするだけが経営管理 ではなく、
企業活動・社内のあらゆる場面が経営に絡んできますので、その場面に幅広く対応していくことが経営管理です。
「財務数値をもとにした管理体制の構築」ということを考えれば、「目標の共有」も、当然のように経営管理の一部と考えております。

                            経営目標の共有②へ続く 

 

大阪・兵庫の中小企業様で経営管理や事業承継・企業再生・資金繰りでお悩みなら、MSコンサルティングへ

blog引っ越しました

以前より、日経新聞記事を中心にチョロチョロとblogを書いていましたが、
アメブロからはてなブログに引っ越しました。

ニュース+α

≪直近の記事≫
政治と企業の意思決定について
働き方改革、中小は1年猶予
ふるさと納税

大阪・兵庫で事業承継、経営管理、資金繰り相談、企業再生ならMSコンサルティング株式会社

3人以上の社外取締役を

2018年1月24日の日経新聞です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
3人以上の社外取締役を
米国の大手資産運用会社は、2018年から日本の主要企業に3人以上の独立した社外取締役の設置を求める。
取締役会の独立性や実効性が高まる上、ダイバーシティー(多様性)の向上にもつながる
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との記事です。

取締役会は会社運営の根幹です。
専任の取締役がいる大企業、経営の監視という点でも社外という従来からの上下関係や人間関係に影響されにくい存在は不可欠であると思います。
また、全てを代表取締役が担っているような中小企業でも、一人の人間の考えだけに基づいて重要な判断を下していくのは、必ずしもいいことではありません。
しかし、暗黙の了解や思っていることを言えない というようなことは、企業規模を問わずあるもので、それをぶち壊していくことも求められているのかな?とも考えます。

私も仕事柄、取締役会の開催支援をさせていただいておりますが(規模感は違いますが)、やはり人間関係・しがらみといのは常々感じます。
言いにくいことをあえて言っていく というのは課せられた役割 と認識しています。

クライアントのビジネスに関しては勿論、素人ですが、
数値をみること、客観視、論理的思考 を武器として、経営管理の観点から業務を提供させていただいています。
この日経新聞の記事は、大企業だけでなく中小企業でも考えいくべき内容と感じました。

 

取締役会の開催により経営管理をすすめるなら MSコンサルティング株式会社

【経営相談事例 ④-2】部門別管理について

共通費の配賦で問題になりやすいのは予算の作成時ではないでしょうか?
全社の目標利益を達成するために、
①営業所・支店に共通費を配賦
②各拠点別に共通費配賦後の目標利益を設定
③各拠点別の目標売上・目標粗利を設定
④担当者別の目標売上・目標粗利を設定
というのはよくある流れです。

ただ、売上や利益というのはブレるものです。
業種や業態により異なるものですし、また数値が人に依存してしまうような状況下ではなかなか使いにくいというのが本音です。

例えば、他の営業所の状況が変わったから、自分の営業所に配賦される共通費が大きく増えて、自分の目標売上・目標粗利が増えてしまった。
ってなれば、納得感がないですよね。

 

私が直面した会社様もまさにそうでした。
その会社様は過去から、本社費を営業所に配賦して、営業所の目標粗利を設定していました。
営業所の所長には、数値の根拠は示されずに、
「本社費を各営業所に配賦したので、この数値を営業所予算として頑張ってくれ!」
というような一方通行の状況でした。

営業所の所長からは、
「去年より目標粗利が増えている、本社費の数値を教えてほしい」というような声が届いており、役員の方々も返答に困っているという状況でした。
(本社費の数値を出すと、役員としてはあまり見せたくない数値が見られてしまう というのが正直なところです)

 

そこで、予算の作成・管理のご依頼を受けました。

 

大阪・兵庫で経営管理や経営相談をするなら、MSコンサルティング株式会社

【経営相談事例 ④-1】部門別管理について

部門別の管理をしていますか?

拠点が地理的に離れている場合は、部門別の管理をしていない方が少ないですよね?
店舗という形態でビジネスを行っていれば、なおさら当然のことです。

部門別の管理において、よく問題となるのは、共通費の配賦や製造工場からの振替原価です。

利益を生まない本社や管理部門の費用(いわゆる共通費)も、企業運営上は発生不可避の費用です。
部門別管理をする上で、会社全体として必要経費であるこの共通費をどこの部門がどれだけ回収・負担するのか?
ということは、当然におきる疑問点です。

また、製造部門からの振替原価。
発生した原価をそのままに振替るのか、もしくは売価から設定するのか?

 


 

やり方は多々ありますが、
本社費用等の共通費:売上高や利益に応じて配賦
製造工場からの振替:標準原価・予定原価での振替
といった方法が、よく見聞きしてきた方法です。

これらのやり方に教科書的な正解はなく、会社の状況や必要性に応じて行うしかない。
というのが、実態と私は考えております。

数値の見方は多種多様です。
会計数値等というのは、税金の申告にも使われるものですが、主たる目的はやはり「経営判断に資する」ということです。
数値が出し方・留意点をキッチリと把握しているのであれば、
大概の方法はアリ というのが弊社のスタンスです。

昔からこの方法だから、
公認会計士や税理士、経営コンサルタントが出してくれた管理数値だから・・・
というのが、一番のダメな例です。

経営数値は経営判断のため」です。
経営判断を担う、経営者・取締役会の面々は、日々目にしている経営管理数値の出し方・留意点についても興味を持つようにしていただきたいと思います。
(例え、過去に自分が指示したやり方であっても)

次回からは、「共通費の配賦」「製造工場からの振替原価」の設定の際に、
問題となった事例を紹介していきたいと思います。

 

 

                 続く

 

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【経営相談 事例③-2】金融機関への返済 決算書の見方

前回からの続き
「なぜ、こんな初歩的な経営数値・指標を確認しない??」
との思いは、心に閉まっておいて

会社の実情の説明は、「決算書の見方」からでした。

まず、ご確認いただきたいのは、現金預金残高が全然増えていないんです!
キャッシュフロー計算書を作成しましたので、ご確認下さい。




(その他の説明は割愛します)

ここでのポイントは、キャッシュフロー計算書だけをみせるのではなく、
作り方すら分かるようにした上で、説明していくことかと思います。
いきなりよく分からない数字がでてきても、誰も納得しませんので、手持ち資料と直に確認できるような資料である必要があります。
また、キャッシュフロー計算書には直接法と間接法の2つがあります。
説明したい内容に応じて変えていくほうがよいでしょう。

数字は変えていますが、下記がその時の資料です。


金融機関との交渉は、「数値にもとづいて状況の説明をする」
ということが必須です。
経営者の「感情」や「思い」はもちろん大事ですが、金融機関では、本部・審査部への資料提出が最重要です。
金融機関の担当者の立場も理解した上で、準備しておく必要性があります。

 

さて、決算書の見方ですが、
当期純利益に注目がいってしまうのは当然なのですが、
倒産・破産も可能性に入れておかなければならない会社については、「現金預金残高」が最重要確認項目です。
損益と比べてどの程度の資金残高があるのか?ということも見られるようになると、なお素晴らしいかと思います。

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【経営相談 事例③-1】金融機関への返済 決算書の見方

クライアントが決算を向かえたので、金融機関との返済金額相談に行ってきたときのことです。
(実際の訪問日は、この記事の投稿からかなりズラしています。)
そのクライアントは金融機関にリスケ対応(返済猶予)をしていただいており、
決算時に全金融機関に対して返済額を相談し決定している というのが現状です。

その決算期ではスポット取引が多く、粗利率も高いことから、決算書の当期純利益は1億に迫る水準でしたので、
金融機関の返済増額要請が来るのは目に見えていました。

案の定、金融機関からは、
「当期の利益は、ほぼ1億でていますので、返済は増やしてもらえるんですよね?」的な言葉が多かったことを覚えています。

しかし実態は、決して楽とは言えない資金繰り状態で、
翌月の心配はしなくていいかも(2か月先の心配は必要)というレベル感でした。

 

この違いは、とても単純です。
そう、利益とキャッシュフローの違いです。

中小企業の決算書には、キャッシュフロー計算書があまりついていません。
ですので、この日の金融機関の担当の方も、キャッシュフローを把握しないまま喋り・交渉してきていました。

・勘定合って銭足らず
・黒字倒産
こんな言葉を知らない銀行マンなんていないはずですが、
実際の実務ではあまり確認しないのでしょうかね??

 

 続く

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保険で節税 について③

⓶からの続きです。

よく、こういった節税と言われる保険にセットで出てくるのが、役員退職金です。

保険の解約返戻金という収益・益金に、役員退職金という費用・損金をぶつけて、実質的に解約返戻金に税金がかからない。
というロジックなのです。
これが、保険会社等が解約返戻金に税金を考慮せず、実質返戻率が100%を超える理屈になっています。

それでは、先ほどの表でみてみましょう。


確かに、解約返戻金と同様の役員退職金をぶつけられれば、解約返戻金に実質税金がかかりませんね。
ん~、これなら、実質返戻率という表記もあながち間違っていないかもしません・・・

 

 

なんて、思わないで下さいね(笑)

保険料を払っていても、払っていなくても、そんなことは役員退職金が発生するかどうかに全く関係がありません!
払ってても払っていなくても、発生するときは発生する。それが役員退職金ですし、他の経費も同様です。

では、15年目まで伸ばしてみましょう。

10年目で発生した役員退職金により、保険料を払っていない場合は「繰越欠損金」が発生します。
これにより、繰越欠損金を使い切るまでは11~14年目の税金は減少することになります。
(単純化のため、均等割り等は除いてシミュレーションしております。)

15年累計を見比べ見てください。
差額は9,923千円と、前の比較表と変わっていないことが確認できます。

これでお分かりのかと思いますが、解約返戻金と役員退職金をぶつけられるから、解約返戻金を無税とみる(税金を考慮しない)というのは、かなり乱暴な話なのです。

保険加入の有無と、役員退職金等の発生に関連性は、当然全くありません

この話になると、
「解約返戻金という収入がその期に見込めるから支給できるでしょ??」
という話をされるケースがありますが
そもそも、保険に入らない方が、毎期の手残りは多くなるのです。
ですので、保険に入らないと解約返戻金はありませんが、その分の預金は会社内に残っているのです。

まあ、預金残高があると使っちゃうんですよね~、と言われたらお手上げですが。
(その場合は、そのためだけでも入っていもOKかもしれませんが)

解約返戻金にぶつけるものとして、他に出てくるものは、
・設備投資の償却負担
・経営不振
等々、それらしいものは、まあいくらでもあります。
ですが、全て同じ事です。

残るのは、
保険に入るとキャッシュアウトする! 節税にはならない という結果のみです。

ですので、保険 という本来の目的から逸脱することは、あまりおススメしません。

実質この保険料で、この保障内容なんですよ!! という声が聞けないのなら、
加入の前に、再度、検証することを強く推奨します!!

【新聞/ネット等】アマゾン向け値上げ合意

2017.9.29 日経1面記事です。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
ヤマト、4割超で
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
との、記事です。

「宅配便クライシス」「物流崩壊」等、昨年くらいから言われ続けていた
ヤマト運輸のアマゾンへの値上げが合意したようですね。

私はあまりネットで買い物はしませんが、送料無料という言葉はやはり魅力的です。

安さ重視の考え方は日本には根強くありますので、
サービスの対価を考える転換点になってほしいとも思います。

ヤマト運輸の宅配便取扱個数を使った指標は、新聞等でもいろいろでていますので、
ヤマト運輸のHPから私も拝借してきました。

単位:
営業収益、経常利益:百万円
社員数:人
取扱個数:百万個


2007年からの推移をみますと、
売上にあたる営業収益は順調に伸びていますが、経常利益は横ばいからの2017年で大幅ダウンというところです。
社員数は微増の流れでしたが、2014年に10%増に近い16,000人も増加しています。
このタイミングがアマゾンとの取引開始でしょうか、取扱個数も激増です。

さてさて、少々乱暴ですが、簡単な指標も作ってみました。
・宅配便1個当たりの単価
・宅配便1個当たりの利益
・社員一人当たりの宅配便個数
・社員一人当たりの利益

 

 


宅配便1個当たりの単価・利益は激減!
社員一人当たりの宅配便個数は激増!
社員一人当たりの利益は激減!

ひとまずは、値上げおめでとうございます。
というところでしょうか・・・

【最近の経営相談事例】

最近、経営相談いただいた事例の紹介です。

・事業承継のために、経営の管理方法を固めておきたい
・マンネリ化した社内会議をどうにかしたい
・事業を承継するために、経営管理方法を考えている
・個人事業者だが、法人化するかどうかで悩んでいる
・個人事業者だが、儲かっているかのどうか分からない
・現経営者と次の経営者の橋渡しをして欲しい
・主力品の販売単価下落が顕著なので、リニューアル製品としての切り替えを行うべきかどうか
・利益率の悪い事業の切り離しをすべきかどうか
・融資してくれる金融機関を探してほしい
・6か月先までの資金繰り計画を立てたい
・3~5年の予算(中期経営計画)を立てたい
・部門別管理の導入をしたい
・従業員の残業代について
・金融機関へ返済額の交渉をしたい
・年金事務所に社会保険料の支払方法の相談にいきたい
・取引先へ単価交渉するための資料を作ってほしい
・節税保険をすすめられたが、加入した方がいいのか

等々、中小企業の経営者様から多種多様な経営相談をお受けしております。

ご相談は無料ですので、お気軽にご連絡ください。

 
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